金色的鱼钩

摘 要:经营管理人才是企业兴衰与发展的决定因素。如何建立对经营管理人才的激励机制是有关部门最关注的课题。建立激励机制,对国有企业经营管理者的激励,主要有薪酬激励、成就激励、职务消费激励、股权约束激励等。关键词:国有企业 经营管理者 激励机制中图分类号:F270 文献标识码:A文章编号:1004-491407-294-01一、薪酬激励在市场经济体制下,薪酬激励是激励效果最明显、最直接的激励手段。根据我国的市场经济发育程度和生产力水平状况,应该在逐步提高经营管理者薪酬水平的同时,探索建立具有长效激励作用的薪酬制度。针对目前国有企业经营管理者的薪酬激励情况,应以固定部分为基础,以经营业绩挂钩的薪酬为主要部分,适当延长经营业绩考评期限,以求形成长效激励作用。当前,对国有企业经营管理者适宜采用风险考核兑现制。在现有的以工资奖金为收入主渠道的框架内,增加效益奖金部分。由经营管理者自愿选择考核期限,实行2-5年的经济指标考核办法,在经营者的聘任合同中确定任期内每一年的经营目标与相应的奖励额度。在目标与奖励额度的确定上应体现风险收益的原则:一是考核兑现期限越长,奖金额越高。在任期内按年度兑现经营者奖金,兑现比例逐年增加,直到任期经营目标完成后全部奖金色的鱼钩

编译／庄　谐许多企业雇佣临时性员工以节省成本。可是,临时性员工确实节省成本吗?你应该好好计算一下。美国的经理人喜欢紧跟潮流,但他们很少能停下来好好评估一下这样做对其企业来说是否是正确的。只要问一下你的HR同事现下流行的任何新的创新管理话题,比如多元化培训、全面质量管理和流程再造,他们一般都会说：我们了解这些,也正在做这样的事儿,或者我们正在考虑引入这些先进的东西。人们越来越互相追随的原因是,如果做得正确,战略性创新确实能够节省钱,能够创造更有效率的组织。使用临时性员工就是一个热门的话题。如果你看一下一些相关的数据,你会发现,44％的CEO说他们比5年以前更多地使用了临时性员工,你当然也不想在这个潮流中掉队。但是,临时性员工确实像他们宣称的那样有成本效益吗?临时员工到底为公司节约了多少钱?又有多少企业证实了他们在使用临时性员工方面的收获?为了找到问题的答案,我们查找有关临时性员工成本和正式员工成本及回报的比较数据,但我们却一无所获。我们发现,因为在工作形式、工作类型、工作时间长度和所属企业性质上的巨大差异,人们很难去计算临时性员工的平均性成本优势；临时性员工的成本优势,不但因为其所属企业的不同而不同,而且也因为其所属金色的鱼钩

编译／青　子从系统论说起我们的所有论点开始于一个基本的前提——所有的商业运作都是一个系统,一个商业系统所做的是从供应商那里获得输入,然后将它们转化为为客户带来价值的输山。当你在运作这个系统时表现得越好,你的顾客就会希望看到你公司有足够的产出,他们甚至愿意以较高的价钱去购买你的产品。作为一个系统,一个商业运作由许多相互作用的部分组成,这些部分共同将投入变为产出。各部分相互作用的方式构成了系统转化流程。这些部分相互依赖并互相作用。图一描述了企业经营作为一个系统运作的方式。那些箭头是流程。如果你触动其中的一个,它就不可避免地影响另一个,并进而通过一系列的相互作用影响整个系统。如果你想要整个系统运作得很好,你就不能只关注一部分,你不得不总是要考虑到任何一个行动将影响到其他环节的含义所在。因此,这里有一个管理的关键点：你一直要考虑的是整个系统和它的流程。即使你没意识到这一点,你将要管理的也是些流程。如果你没意识到它,你很可能会将工作搞得一团糟。你将导致浪费和返工。你可能会使你的员工不满,破坏他们努力工作的热情。只有当你意识到你管理的是一个流程时,去理解运作的最佳方式才是有意义的。企业运作就是操作系统让我们举个金色的鱼钩

类型：适应性＋一致性→持续改善对于一个公司来说,适应性和一致性是不容易协调的两个方面,但凭借这两方面的共同提高,IBM获得了持续发展,IBM从目标出发。协调不同组织之间的行动,并且通过竞争氛围来增强工作的效率；另一方面,它乐于让员工承担压力和风险,从中找到创新的乐趣,从而适应变化。对于一个公司来说,在适应性和一致性之间充满矛盾,一方面你需要强调员工对外部市场的敏感性和变革意识,另一方面你又要加强企业内部治理,建立健全组织的价值观和系统流程。由于一致性和适应性的特别,同时协同实现是有困难的。但适应性和一致性共强是IBM的共同优势。在合作中竞争：推动企业绩效的一致性基因门从将PC业务个盘让联想接手以来,IBM对自身在产业链中的定位做了重新审视。IBM在产业链中不再是某一个固定的点,也不再做上游下游的区分,他们看到整条产业链上也有合作的空间。所以现在的IBM业务细分到了能够动态地对产业链进行整合。基于先前在电子领域的良好品牌和与众多产业链伙伴不错的关系,IBM得以在不少项目中开展这样的外部协作。IBM商业并购咨询服务部的Marc況：“基于整个产业链的利益,我们愿意为这些企业提供并购这样的战略咨询服务,当然IBM也会从这样的并购行为中获益,也许金色的鱼钩

年关将至,战略规划已摆上了CEO们的议事日程,但正如麦肯锡的调查发现,很多企业高管认为他们在战略规划上浪费了太多时间。如何为企业指明一条优异业绩的途径,加州大学洛杉矶分校安德森管理学院的战略学教授理查德,鲁梅特与麦肯锡资深董事Lenny Mendonca和西澳大利亚大学战略学教授Dan Lovallo。对此进行了深入探讨。避免使用“战略计划”的标签问：麦肯锡在对战略规划的调查中发现,在企业高管中存在对战略规划的大量不满情绪,很多人认为他们在战略规划上浪费了太多时间。你对他们有何忠告?理查德,鲁梅特：大多数的企业战略规划几乎与战略无关,它们仅仅是三年或五年的滚动资源预算和某种类型的市场份额顶测。把这种东西称为战略规划会导致错误的预期,即认为这样做将以某种方式产生一种条理清晰的战略。请注意,计划是基木的竹理工具。以一家快速增长的零售连锁店为例,它需要一个计划来指导资产收购、建筑施工、员工培训等。这个计划协调资源的配置,但它不是战略。这些资源预算完全不可能提供高管层想要的东西,即一条可获得实实在在更优异业绩的途径。要做好战略规划有两条路。一条是你可以自己创造成功之路：不幸的是,这条路靠不住。第二条路是利用你所处环境中的一些变化,并快金色的鱼钩