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我们常常会在电视上看到某场球赛后,教练对记者说：“我们的球队没有英雄,他们每个人都是英雄。”在麦当劳的企业文化中,同样没有英雄和明星。全世界麦当劳的店长都要给客人点餐,因为他们认为,店长是给别人叫的,而麦当劳的成长,靠的是所有的无名英雄,所以没有几个人知道麦当劳总经理叫什么名字。把90％的爱给90％的人有位经理人说过,作为团队的领导者,要“有约伯的坚毅、拿破仑的勇气、巴斯德的洞察力。”这显然是吹过了头,这种看法令组织中的人们认为,他们的管理者是神话般的人物,可遇而不可求,常人更是无法通过学习来赶上他们,这种想法对团队工作的开展很不利。其实,团队的管理者应该是一个教育者,把自己的经验教授给团队成员,再授权给他们,而管理的学问就是“教”与“授”的艺术。一个公司里真正的超级明星,很少超过5％,公司里所有的业务,绝大多数都是由普通的员工来完成的。所以对于企业的领导人来说,千万不要迷信明星。著名管理者余世维曾说过,自己并不喜欢那些超级明星。他认为,那些所谓的超级明星,第一,不懂得感恩,他们往往认为自己能有今天靠的是自己的能力；第二,不合群,自以为在公司里鹤立鸡群；第三,他们从来不妥协,当公司有难的时候,他们从来不愿意委屈自己。余先生尛

专题策划　本刊编辑部　专题撰写　董金学　王琳　方言有一次,国内一家生产贴牌陶瓷产品的企业去海外参展,当时,这家企业贴牌产品的出口价格是20多美元,但是,让这家企业深受刺激的是：在同一展台上,同是自己生产的产品,品牌企业的售价竟然是200多美元!回到国内后,这家企业进行了深刻的反思：贴牌不是长久之计,企业要谋求长远发展,就必须发展自己的品牌。贴牌,是按原单位委托合同进行产品开发和制造,用原单位商标,由原单位销售或经营的合作经营生产方式。在国内,很多企业都是贴牌产品的制造者。当改革之初贴牌这种企业运作模式来到中国的时候,我们更多的是注重于贴牌为企业带来的经济效益。受中国企业的发展速度、市场环境,资金实力、技术研发能力等多重因素的影响,有更多的中国企业加入到贴牌生产的行列。随着我国经济的持续发展,贴牌一这种舶来的企业运营模式,其自身存在的弊端也逐渐暴露出来。由于从事贴牌生产,国内很多企业在长期的生产依赖中缺乏核心的竞争能力,更没有培育好自主品牌。而随着国内劳动力和原材料成本的增加,逐利而来的国外企业则又会在世界范围内寻找更为廉价的代工者。对于中国企业来说,贴牌的美好时光已然不在,贴牌生产企业进退维谷,很多贴牌企业已经陷入尛

《经济学家》是一本英国杂志,在英国或者说整个西方世界声名远播。它的识别体系同样可圈可点。红色是这个品牌的标准识别色,有《经济学家》出现的地方,就有它那个著名的红色出现。这本创办于1843年的杂志,是一个以新闻、见解、评论和分析见长的著名媒体,《经济学家》以其独立的、国际性的编辑视野保持了自己鲜明的品牌个性,并且在全球的媒体市场竞争中,成为当今政论和经济类期刊的领导品牌。《经济学家》创刊号封面用的英文字体是古典哥特式,那种风格是很怀旧的、很英国的风格,在当时是很时髦的。后来经过几次大的修改,形成了今天这种独特的红色风格,它的标志设计很简洁,是白色的英文The Economist字体和鲜红的底色构成的,设计思想秉承了其创始人James Wilson倡导的朴实的风格。真正的品牌战略就是要设法区别于竞争对手。品牌识别的手段是通过联想来识别。识别主要来自于四个方面：个人形象、符号、产品本身和组织。这些方面都具体包含了相应的元素。个人形象识别：个性、友情、联系、关系；符号识别：视觉、品牌的无形资产、色彩、直觉；产品识别：属性、功能、品质、使用者、原产地；组织识别：组织特性等等。个人形象识别个人形象识别的具体细节包括个性、友情、联系、关系尛

十年之前,史蒂夫·鲍尔默的名字并不为人们所熟知。作为比尔·盖茨的挚友和得力助手,自1980年进入微软之后,鲍尔默先后担任了微软的多项职务。1998年,鲍尔默被提升为微软总裁；在2000年的时候,他成为了微软的首席执行官。于是,在微软的光环下,鲍尔默逐渐从幕后走向了前台,并逐渐被更多的公众所熟悉。不久前,微软曾对外界宣布,2008年7月之后,比尔·盖茨将不再负责微软的日常管理,他将把自己更多的时间用在慈善事业上。虽然事实上,比尔·盖茨并不会就此完全放弃在微软的工作,但是,盖茨的“引退”,对于已经肩负微软重任的鲍尔默来说,他的一言一行,都吸引着人们关注的目光。与生性有些内向的比尔·盖茨不同,这个看起来大大咧咧、身体微胖、已经谢顶的底特律人从来就不缺乏工作的激情。他的这种激情,在一些时候,甚至显得有些毛躁。一个值得玩味的细节是：当微软的一名员工走进他的办公室告诉他,自己打算辞职到google工作时,鲍尔默抓起椅子狠狠地朝墙角摔去。他向来没有把对手放在眼里,他所擅长的事情不仅仅是被比尔·盖茨所赞赏的交际和管理能力,而且善于在集会上声嘶力竭地对员工呐喊。“windows!windows!windows!”类似这样口号式的呐喊对于他来说再正常不过了。不过有一次,他也为尛

和大多数的政府官员或者国企领导一样,祁玉民不喜欢宣扬自己,以至于记者刚一提起话题,他便连连摆手。在公众视野中,他那一口听起来有些含糊的西北口音,估计成了了解他出身的惟一信息。1959年9月,祁玉民出生在陕西省咸阳市。1978年,19岁的他考入西安理工大学,毕业之后便来到了大连重型机械厂,在这里从计划员开始起步,直至十多年之后出任副总经理。2001年,担任大连重工董事长兼总经理的祁玉民,受命开始着手主持大连重工和大连起重集团之间的合并改制。在这场涉及数十亿国有资产、数万企业职工的合并整合中,祁玉民成功地实现了编制压缩、产区搬迁、产能升级、产量反增的完美改变。2004年10月,祁玉民当选大连市副市长,主抓工业发展。同一时期的华晨汽车正危机四伏。自从2002年6月华晨创始人仰融出走美国后,在将近四年的时间里华晨汽车先后更换了三位掌门。2005年12月下旬,辽宁省委组织部与祁玉民谈话：“华晨需要你”。始于多事之秋2003年下半年至2005年,中国的汽车市场刮起一股“寒流”。受“寒流”影响和企业内部高层领导问题等诸多因素干扰,华晨汽车陷入了前所未有的困境。当时的华晨汽车有如失去舵手的巨轮在市场经济大潮中听凭恶浪的肆虐,企业的主打产品海狮轻客销量直线下滑；尛