姚启圣

本刊曾于2008年第4期发表《过度激励惹的祸》,主要从激励过度方面剖析了伊利股份、海南海药的股权激励导致预亏。本文则通过对伊利股份股权激励的个案分析,指出现行的《企业会计准则第11 号——股份支付》将会带来新的问题中国证监会《上市公司股权激励管理办法》2006年1月1日正式实施以来,不少公司已实施股权激励,股权激励对完善公司治理、提升业绩的作用也初步得到显现。但是,期权费用的会计处理方法极大地扭曲了财务信息,在一定程度上影响了投资者对股权激励的解读。扭曲的会计信息严重误导了投资者由于我国会计上把所谓的“期权费用”作为公司对高管支付的“工资薪酬”而列入“管理费用”科目,且作为公司的“经常性”损益项目来处理,加之期权费用数目之大接近“天文数字”,让本来经营业绩良好的上市公司报出“巨额亏损”的年报,导致广大投资者认为股权激励吞噬了上市公司的巨额利润,从而对股权激励制度非常“愤怒”！伊利股份和海南海药就是两个生动的例子。2008年1月31日,伊利股份发布《2007年年度业绩预亏公告》:2006年公司同期业绩为净利润34459万元,每股收益0.67 元,而2007年要出现亏损。亏损原因是:公司实施股票期权激励计划,依据《企业会计准则第11 号——股份支付姚启圣

早在1992年,著名经济学家艾丰就发起成立了我国第一个名牌企业组织一一驰名商标保护组织,积极倡导实施名牌战略。1996年,国务院发布《质量振兴纲要》。在这个重要文件中,写上了这样的条款：“实施名牌战略,振兴民族工业”,这标志着名牌战略已经成为国家的重要战略。在名牌事业日渐深入人心的同时,艾丰荣任中国名牌战略推进委员会副主任、中国名牌培育委员会主任。日前,就“中国企业如何加快实施名牌战略”这一问题,艾丰接受了笔者的采访。全面认识品牌笔者：现在,不少人对于品牌的认识还是比较肤浅的,而品牌其实是一个比较复杂的概念,请您谈谈应该如何认识品牌?艾丰：所谓品牌,并不是单纯指商品的牌子,在经济领域,至少有五种品牌应该引起我们的特别注意：商标、商号、共用品牌、借用品牌、载体品牌。第一种品牌是商标,也就是附着在商品上面的企业的标记。第二种品牌是商号,即企业的名称。商号和商标不同。商号是企业的名字,就象每个人都有自己的名字一样,它代表的是企业这个主体。商标是表明某种产品的制造者,更多的是代表某种产品。商号一个企业只有一个,商标一个企业可以拥有无数个。有的企业商号和商标是重合的,但不同地方性质不同。例如“海尔集团”,这里的海尔是商号,“海姚启圣

不久前看到这样一个故事：欧洲某书店有三种书积压,就在店准备削价出售时,有位员工献计——将此三种书各送给总统一本。于是,一本书很快就送到了总统手里。过了几天,书店询问总统对书的感受,可总统整天忙于公务,根本无暇看书,只得礼节性地说“此书还不错。”听到此话,书店如获至宝,马上打出“总统最喜欢看的书”的牌子。人们觉得总统都说好,一定是不可多得的好书,就纷纷购买。不久,这家书店如法炮制,把第二本书给总统送去,总统得知上次被人利用,这次没好气地说,此书糟透啦！不料这次比上次更管用。人们都想看看“总统最讨厌的书”究竟怎么糟糕。而当总统接到书店送来的第三本书时,他接受上两次的教训,一言不发,保持沉默。谁知这又成为书店最成功的广告——“总统懒得看一眼的书！”至此,这家书店积压多时的三种书全部兑成了现钞。这家书店借助于总统对书的评价,巧妙迎合了读者的好奇心理,为滞销的书找到了出路。奇招创奇迹,化腐朽为神奇,古今中外并不鲜见,当年诸葛亮靠一招“空城计”化险为夷。在长征途中,毛泽东指挥红军四渡赤水,巧渡金沙江,勇夺卢定桥,彻底摆脱了蒋介石百万大军的围追堵截。市场如战场。在当今激烈的市场竞争中,作为企业经营者怎样才能想出奇招,创出奇迹呢?要姚启圣

犹太民族被称作是“唯一纵贯5000年、散居五大洲的世界性民族。”在长达2000多年的散居生涯中,他们失去祖国,四处飘泊,屡遭劫难,特殊的经历造就了犹太民族强大的生命力与无与伦比的适应能力。现在,在全世界最有钱的资本家中,这个仅占世界人口0．3％的民族却占了一半,操纵着世界经济的杠杆。一个个犹太商业奇才在创造着关于财富的故事：世界上第一个亿万巨富洛克菲勒、华尔街超级富豪摩根、控制欧洲金融命脉的罗斯柴尔德、红色资本家哈默、金融大鳄索罗斯、股神巴菲特、钻石大王彼德森、私人承办奥运会的尤伯罗斯……作为世界上最会经商的民族,犹太人有着怎样的商业管理理念?对于犹太人而言,永远正确的理念就是追逐商业价值。因此,犹太人在管理中讲究简洁、高效,尽量避免繁文缛节,极少过问细节,这一点在用人及考核方面表现得尤其突出。“中广系”领军人辜勤华,曾作为加拿大资深律师帮助全球最富有的犹太人进行企业经营、财富管理达15年之久。20多年前,当辜勤华在一家著名的犹太人律师事务所工作时,犹太老板给他确定了一年的业绩指标,在之后近一年的时间里,老板几乎不再过问他的工作。到了财务结算的日子,辜勤华被邀请到办公室。一进门,老板就向他展示了一年的工作业绩：很简单的姚启圣

子公司的法人治理结构是母公司有效防范风险的墙,但绝不应该是隔断母子公司间管控关系的墙,如何透过纷繁复杂的法人关系实现有效的管控,宁高宁的“战争”及其胜利为我们提供了一个样本在集团型企业的发展过程中,经常面临这样一个问题的困扰:一方面,集团总部客观上需要通过强势管控,才能最大限度发挥集团整合、协同的效益。另一方面,《公司法》明确规定子公司是独立法人,因此不少人认为母公司只能通过董事会进行管理,而不能根据集团整体的利益而随时“插手”子公司的经营和管理。子公司往往利用这种观点来抵制或消极对待集团的宏观调控,而母公司也经常陷入困惑,并被这种论点缚住了管控的手脚。企业之所以出现上述困惑,根本原因是没有看到企业法律架构和管理架构的二元性,而是简单地把二者等同起来。在中国集团企业管控实践中,已经有很多企业家认清了法律架构和管理架构的区别,并找到了绕过所谓法律障碍,从管理架构方面进行管控的良方。代表人物之一就是曾经掌舵华润集团,如今问鼎中粮集团的宁高宁。毋庸置疑,宁高宁已经成为中国企业家群体的标签之一。在华润18载的辉煌历程以及作为中粮集团新任掌门人的尊贵地位,已经给他披上璀璨夺目的耀眼光环。一份付出一份收获,可以肯定的是姚启圣