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北京建工集团是一家有着50多年历史的国有大型建筑企业。近年来,为把建工集团建成具有国际竞争力的新型企业集团,他们积极开展学习型企业建设活动,推动了员工思维方式和行为方式的转变,促进了改制进程中企业文化的再造。建工集团通过在员工中大力宣传“学习为本”、“终身学习”、“工作学习化,学习工作化”、“学用互动”、“创造性学习”等理念,激发了全体员工创建学习型企业的主动性、积极性和创造性。集团公司利用《北京建工》报、集团局域网登载系列宣讲材料,及时宣传各单位创建动态及典型经验,并组织开展“知识与我同行”征文活动。2005年初,建工集团与首都图书馆合作,在集团总承包二部施工的北京电视中心工地,创建了首都图书馆北京建工集团分馆,在集团10个重点工程建立了17个图书角。各单位利用内部刊物、橱窗、板报、标语等多种形式,加大宣传力度,普及学习型组织理论,澄清干部职工对创建工作的模糊认识,为创建工作的深入开展,营造了良好的舆论氛围。集团公司把创建学习型企业作为一把手工程来抓。集团公司党委书记、总经理经常利用各种会议进行宣讲,并以创建学习型领导班子为重点,每年集中时间对中高层干部进行脱产培训,努力提高领导班子的学习能力,为全员学习做出表率委内瑞拉关闭边境

三十年的改革开放,中国制造凭借低成本的比较优势将产品遍布全球。2008年,中国制造的模式遭遇了巨大挑战民营企业起于草莽,是在国营和外资的夹缝中凭借顽强的求生意志成长起来的。他们凭借求真务实的实干精神,用自身的实践诠释了“走自己的路,让别人说去吧”的格言。从修鞋、水果、水货、手工作坊起步,迅速创造了“造原子弹的比不过卖茶叶蛋的”脑体倒挂奇观。这其中的辛酸苦涩,也许只有当事人才能体味。但不管是来自“左”的还是“右”的重重阻力,都没能挡住民资的发展。在这些民资中,发展最迅猛的是低端制造型和出口贸易型企业,它们赶上了全球经济增长的繁荣期,在世界超大规模需求的刺激下,这些企业以优惠的税收、廉价的土地和低廉的产品价格参与国际竞争,成为发达国家经济集团的快乐苦工,因此又被戏称为“部门型”企业。“部门型”企业的落寞早在上个世纪70年代,全球化的舞步就已经悄然踱起,当时的亚洲四小龙向全球展现了亚洲人参与全球合作的勤劳与聪明才智,更展现出低成本的代工优势。这也为亚洲最大的国家——中国得以迅速成为新的全球代工制造基地起到了积极的铺垫作用。到了20世纪80年代,和平和发展成为全球的共同理念。此时,中国也自上而下推开了厚重的国门,迎宾曲取代委内瑞拉关闭边境

对于银行业来说,有什么样的价值判断,就会产生什么样的服务观念、服务心理,进而形成相应的服务行为。因此,国有商业银行转变服务文化,根本在于转变对服务的价值判断。计划经济时期,以建设银行为例,它行使着国家财政职能,代表国家管好基本建设资金,为国家“守计划,把口子”,“服务国家基本建设,服务施工单位”。建设银行的生存与发展,完全取决于国家计划安排。因此,当时的服务是完成国家计划的一个手段。这种价值判断,基本上不计银行自身的经济回报,相应地在服务文化层面上就逐渐形成了“以我为中心”的思维定势。改革开放以来,国有银行由专业银行转变为商业银行,资金经营逐渐成为国有商业银行的主要职能,资金来源也由单一的财政划拨逐步转变为主要靠自筹经营,进而提出了以效益为中心的经营理念。这时,国有商业银行才真正开始树立客户的概念,对服务的价值判断也开始引入经济效益的要素,服务意识、服务水平也得到快速提高。但是,由于国有商业银行仍处于垄断地位,客户对于银行仍处于被动接受的状态,因此金融产品的推出、服务质量的高低基本上仍是由银行说了算,银行“以我为中心”的思维定势并没有受到本质上的触动。近年来,金融改革快速发展,非国有商业银行的崛起以及外资银行的进委内瑞拉关闭边境

民营企业发展到一定阶段后,必须构建科学和完善的管控体系,才能避免难以持续的“高原”现象。远东的公司治理为我们提供了一个可供参照的样本四次改制的成功使得远东无可置疑地成为了行业领军企业,按照蒋锡培的话说,“这是远东在不同时期的时间点上所做的选择,没有四次改制,就不会有远东的今天。”今天的远东在全力推动被外界称为第五次改制的整体上市,所不同的是这一次远东注重的是内外兼修,更注重的是治理结构的完善及其有效性。“事业经理人制度+完善董事会决策机制+远东式激励构”构成了远东完善治理机制的三大支柱。远东的事业经理人制度事业经理人,当很多人尚不明白这个2003年由婷美集团董事长周枫提出的新鲜概念时,蒋锡培独以敏锐的触觉发现了其价值所在,并赋予了其更丰富的内涵:一是经理人要有事业经理人的价值观;二是企业要有能让职业经理人成为事业经理人的机制。这种理念很快在远东落地生根,并升华为远东的企业战略。《董事会》:远东是什么时间开始有意识地组建经理人团队？蒋锡培:这是我们创业初期就当成重中之重的首要任务,无论是从我们的高管队伍建设,还是我们的营销队伍建设,包括我们其他管理团队建设。这几年收到了很好的效果,现在外来的经理人占了我们高管队伍委内瑞拉关闭边境

有人曾问：美发师自己的发型是怎么修饰的？最近,记者采访了专注于企业文化咨询服务的北京同心动力企业管理顾问有限公司,和他们的员工进行了交流。带着员工给我讲的一个个“故事”,记者又专访了他们的总裁孙兵,请他谈谈自己的企业文化是怎么搞的。故事一：没有天花板的公司到同心动力采访,员工们告诉我很多细节：“我刚来公司时,感受最深的是办公空间没有安装天花板,原来以为是为了装修省钱,后来才知道就是要告诉所有的员工：同心动力为员工提供了一个没有天花板的舞台。”“大家吃饭时可以拿公司所有高层领导开玩笑,没大没小的”记者：孙总,您的员工感觉,同心动力整个氛围是和谐中充满竞争,竞争中又蕴涵支持,为什么会有这样的氛围?孙兵：应该说这些都是同心动力文化管理的表现。我们相信企业文化是能够用于管理的。做为企业文化咨询公司,首先要在公司内部清晰自己的核心价值,清晰自己的文化。同心动力文化的每句话体现的都是我们的一种承诺,承诺不兑现,那就是对员工、客户和社会的一种欺骗。因此我们对于文化核心是深信不疑、反复强调并直接用来考核队伍的。而没有天花板的人才发展通道,正是同心动力的核心文化倡导之一。只要你有好的想法、认识和方法,只要你有真本事,公司就委内瑞拉关闭边境