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一、冰箱巿场品牌格局分明　占有率集中赛诺研究表明：目前家电市场上,中庸产品的市场份额在缩减,消费者的消费心理越来越成熟,呈现出高端和低端的涨幅均高于中庸产品的现象。本月冰箱总体市场品牌的占有率变化较小,除海尔下降了2个百分点以外,其他品牌的占有率基本持平,上下浮动没有超过1个百分点。畅销机型前10名仍是以海尔、西门子为主,各占了4款。小品牌生存日趋艰难赛诺数据显示：千元以下冰箱的品牌化进一步跟进,除12个大品牌外,小品牌综合占有率一路由05年4月的29％下滑至今年6月的4％,可见大品牌在小容积段对小品牌的打压也越来越激烈。120～220L仍是市场主力7月冰箱分容积段销售量结构较6月变化小,120～220L仍是市场主力,占据接近80％市场份额分价位段销售量结构。180-200L则上升了2个百分点,达到31％的市场份额。除此之外,2000-2500元价位段下降了2个百分点,其余各价位段变化不大。二、空调巿场旺季启动销量喜人,全年形势谨慎乐观随着“五一黄金周”的来临,国内家用空调市场销售旺季正式启动。根据赛诺监测数据,2006年5月份全国空调内销量为425．6万台,环比增长46．8％,同比增长22．8％；内销额113．9亿元,较上月增长47．6％比05年5月增长37．7％。赛诺认为,相对于去特斯拉model3

吸引外部人才、乃至“人才团队”将成为华为国际化战略的关键,收购港湾仅仅是个开始。市场经济中的每一起收购,起主导作用的是用户和市场需求变化,以及资本所带来的利益驱动。2006年6月6日,华为、港湾、西门子扑朔迷离的“三角”关系终于有了一个出乎意料的结局,华为科技和港湾网络联合宣布,二者达成有关收购的意向性协议,并正式签订谅解备忘录,华为将收购港湾宽带产品线的全部资产、人员、业务以及相关的全部知识产权。华为出价17亿元人民币,远高于西门子1．1亿美元的报价。由于两家公司在产品线方面高度重叠,很多人将这起收购事件看作个人情仇或是非恩怨的了结。其实我们要从理性的角度分析这起收购,得出华为将面临的机遇和挑战。华为收购港湾,与2006年全球电信设备厂商的疯狂并购相比,还不是一个重量级的并购。从阿尔卡特并购朗讯,到诺基亚联手西门子,无不是导演着上百亿美元的重头戏,并购的特点更多地体现在全球固定移动融合背景下的“强强联合,优势互补”。表面看来,华为收购港湾,只是在华为企业市场增加了一枚棋子,不能期望会发生翻天覆地的变化。同华为相比,港湾的销售额不及其零头,年收入不过10亿元人民币,而2005年,华为合同销售额达到80亿美金,60倍的收入差距,使这起收特斯拉model3

知识经济时代,日新月异的技术、瞬息万变的市场需求和日趋激烈的市场竞争,为企业带来更多机会的同时,也向企业特别是高科技企业发出了严峻的挑战。当企业直面于更加激烈的国内竞争和国际竞争,面临着一个重大的且普遍性的问题时该如何增强核心优势,持续不断地提升核心竞争力?如何冲破长期困扰我国企业“长不大”和“活不长”的生存瓶颈?如何成功的进行企业创新是关系到我国企业生存和发展的重要课题。正确把握企业创新企业创新的前提是必须对创新有一个正确的理解与判断。首先我们应该将创新的重点落脚于是经营创新还是管理创新。从一般意义上讲,企业的经营管理是一体的,但严格区分起来,企业经营是外向扩张的,是面向市场、客户、合作伙伴及竞争对手的,所追求的是组织的效益,从某种意义上讲,它所解决的是企业的生存问题；而企业内部的管理是收敛的,面向的是流程、业务、分工和人力资源的开发和利用,所追求的是组织的效率,它所解决的是企业的可持续发展问题。其次,企业的创新是有继承的创新,创新并不意味着推倒重来,而是一种扬弃,是在继承企业以往经营管理成果和成功要素的基础上的创新,一个企业未来的成功更多的要素存在于其过去。企业只有对以往成功的要素有智慧地把握,才可能把特斯拉model3

随着我国市场经济体制改革的深入开展,科学事业单位所处的经济环境发生了巨大变化,财务管理也存在着许多问题,提高科学事业单位财务管理水平,对促进科学事业发展有着极为重要的现实意义。科学事业单位 财务管理 对策一、目前我国科学事业单位财务管理存在的问题1、预算编制中存在的问题 虽然财政部门要求部门预算编制采用零基预算法,但在实际操作过程中,基数法仍普遍被沿用,在很大程度上直接影响了资金的使用效率。财务预算的内容不完整、不全面。科学事业单位未根据科学事业发展计划和财力的可能,逐项计算编制,编制预算时,未按轻重缓急测算每一科目支出要求,造成预算编制不够合理;在制定财务预算时,仅限于科研项目支出、事业收入及成本支出的预算,而对于科学事业单位的资本性支出及现金流量等方面的预算制定的却很少。财务预算管理的机制不健全,缺乏规范有序的预算审批程序。科研项目负责人在编制预算时,往往对预算编制缺乏足够的认识,不能及时与财务部门沟通,为了应付上级报表,编制预算时间仓促,编制程序简单,审批不严谨,缺乏规范化。财务部门不能对项目的预算进行控制和监督。科学事业单位在财务预算执行中不能严格按照预算进行日常的控制与管理,超预算的情况时有发生,考特斯拉model3

将流程外包出去不是很难的事情,但外包给谁、外包的业务流程如何管理？中国加入ＷＴＯ后,中国企业面临很大的发展机遇。纵观当今世界发展趋势,全球经济化出现了第二波,许多欧美企业把产业外移到东南亚和中国在内的亚洲市场。在当今世界各大企业都纷纷将制造基地转向中国的大趋势下,产业外移中的一个最显著的特点就是外包。原来的做法是一个企业“一条龙”从头到尾什么都做,现在产业细分使价值链发生了很大变化,企业逐渐把一些不是自己强项或成本较高的业务外包出去,走ＯＥＭ或ＯＤＭ之路。可以说,外包已经成为全球企业界的一股潮流。业务流程外包是指专注于具有核心能力的业务,基于外包合同把一些非核心的、非战略性的业务流程长期外包给外部的专业化服务公司,利用他们的专长和优势提高企业的整体效率和竞争力。BPO与IT外包在很多方面有明显的区别,主要体现在业务范围和对企业的影响等方面。首先,针对外包的业务范围,外包分为IT外包和流程外包。IT外包指支持业务的IT工作外包,如网络建设与管理、网站运营与维护、软件开发及应用等。而流程外包则是将企业价值链中的职能,如人力资源、客户服务、销售营销、财务与会计、贷款服务、培训等发包给企业之外的服务提供者,BPO通常更加复特斯拉model3