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随着城市化建设的推进,我国很多经济较发达地区实行了“撤村建居”转制工作。本文通过分析当前“撤村建居”社区财务管理存在的问题,提出了“撤村建居”社区财务管理模式及其他方面的相关建议。撤村建居 财务管理 探析随着城市化建设的推进,我国经济较发达地区,城市规模迅速扩大,出现农村和小城镇的“直接城市化”,随后“撤村建居”转制工作亦全面展开。“撤村建居”后,城郊结合部行政村建制撤销,农村集体土地被依法征用。因涉及管理体制转换、土地等集体资产改制、社区公益事业建设、农民权益保护等一系列重要问题,“撤村建居”远非更换一个牌子、改变农民身份那样简单,而是一项法律政策性很强的系统工程。实践表明,“撤村建居”问题是当前城市化进程中矛盾最突出最难处理的问题之一。尤其是,“撤村建居”后居民委员会既承担居委会社会事务管理,又要负责村集体资产经营,所以如何加强“撤村建居”社区财务管理显得尤为重要。笔者对此展开探讨。一、当前“撤村建居”社区财务管理存在的问题1、财务人员素质低下,会计基础薄弱由于财会人员思想素质、业务素质较低,一些“撤村建居”社区违反《会计法》问题屡查屡犯。其表现主要有下述几方面:财务人员执法观念淡薄。《会计法》明确特尔施特根

从厂家角度来说,泸州老窖并不参股和控股这种片区股份制销售公司,该模式要发挥作用并走上良性循环,且始终为泸州老窖服务,厂家需要做出哪些努力呢?即使在金融危机影响下国内高档白酒销售下滑,泸州老窖仍在努力实现“超常规拼搏型第三次创业”,争取未来3-5年净利润将保持两位数增长的发展目标,争取在2013年销售额突破100亿。根据泸州老窖的发展规划,公司战略上仍旧坚持做大做强白酒产业,同时发展金融证券业。在白酒产业上,公司将继续推行“双品牌塑造,多品牌运作”战略,对国窖1573实行限产保质、量服从于价、重质量、重结构原则,对泸州老窖特曲按“出厂价200元,销售2万吨”的目标运作,对中低端品牌实施“以量为主,强化竞争”。为了实现这一战略,泸州老窖也开始进行营销模式上的创新。早在今年3月下旬,泸州老窖总经理张良就已经意识到了宏观经济势必会对泸州老窖的高档酒造成一定程度影响,他曾向媒体透露：“拟和部分骨干经销商,以共同出资的方式成立利益联盟体,通过老窖产业资本、金融资本,以及证券资本的全面整合,共同对抗宏观经济形势给双方带来的风险。”这一模式就是设立股份制片区销售公司。该模式为：泸州老窖的区域销售人员和当地经销商共同入股,成立片区销售公司。泸州老特尔施特根

20多年来,我国农民和城市居民可支配收入增长不到20倍,但所负担的医疗费用却增长了133倍,我国居民“看病贵”问题突出。近日,益普索在北京、上海、广州、武汉、成都和沈阳6个城市进行了在线调查,共计完成614个样本,完成了消费者对新医改制度认知情况的调查报告。这次医改方案,重点在补需方,《医药卫生体制改革近期重点实施方案》决定三年投入8500亿元,从硬件建设和软件建设两方面人手提高基层医疗服务水平,新增政府卫生投入重点之一就是支持农村三级卫生服务网络和城市社区卫生服务网络建设,政府保障机构运行经费,保证其提供低成本服务。消费者对社区卫生服务认知和信任不足相对于政府部门的积极推进,新医改在大多数中国消费者的头脑中还处于认知模糊的状态,虽然在调查中有96.1％的消费者表示了解新医改对自身的重要性,而且声称自己了解新医改,但却对关键内容知之甚少,二级城市的消费者对新医改政策导向的了解尤其不突出。对与自己密切相关的社区卫生服务机构,其六位一体的服务功能对很多消费者而言依然比较陌生。相对来说,消费者对经常接触到的职能认知率比较高,例如对社区医疗的认知率高达85.5％,对社区保健的认知率为71.2％,对健康教育及宣传的认知率也超过了五成达到55.4％,特尔施特根

策划：李勇军杨力执行：缎子梅子彦子杨子他们走得很快,跳得很高,跑得很远,他们豪情万丈,特立独行,敢作敢为。他们是实行计划生育后的第一代“特保儿”,今天的人们给了他们一个时髦的称呼：“80后”。他们成长在一个开放的、经济高速增长的时代,他们高度浓缩了长辈的关爱,接受着社会不断进步的现代信息……一眨眼,二十年过去了,“特保儿”们已经站在了通往财富的门口,各种机遇,丰富了他们的不同梦想,各种挑战,提供给他们多彩的人生舞台,那么,他们的表演,能让关注他们的人们满意吗?特尔施特根

并购既是企业成长壮大必须采取的方式,又是复杂程度最高、风险最大的战略行为。实现有效并购需要“五步走”。源于美国次贷危机的全球金融风暴已由虚拟经济向实体经济蔓延,一些企业因危机而濒临破产。实际上,全球每一次金融危机的萧条时期,都是并购事件的高发时期。然而,大量机构的研究表明,全球范围内大规模企业并购仅仅不到30％的比例真正创造了价值,依照不同的成功并购标准,企业并购的失败率在50％到70％之间。TCL收购德国施耐德、中国平安与富通集团的联姻、美国在线收购时代华纳公司,这些并购案例提醒人们,并购是复杂程度最高、风险最大的战略行为。赛迪顾问近年来参与国内企业并购的案例有10余家,总结过往的并购经历,并购过程的五步策略对提高企业并购的成功将有所裨益。第一、明确的企业发展战略是企业并购的试金石企业发展战略是企业结合宏观经济环境、企业所处的产业环境、企业所拥有的资源和能力对企业未来发展做出的一个综合性的安排,并购是企业实现其战略的一个工具和手段而已。不符合企业发展战略的目标企业,资产价值即使便宜,对主并企业而言只能是并购陷阱而已。美国并购专家菲利浦·米尔韦斯指出,30％的失败案例,其失败的原因是选择了错误的并购对象。究其根源,特尔施特根