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作为管理者的你一定遇到过这样的场景：无数次强调创新,却总也找不到那片蓝海；守着好的产品和市场,却看不到销售指标的上扬；忠心耿耿的属下怎么也不能领会你的战略意图……当你无数次分析,论证,反思自己的战略,营销手段,团队文化时,有没有想过,也许问题来源不在于管理,而在于生理,解决他们的答案就隐藏在我们的大脑之中。研究显示：管理者的用脑习惯与其管理和决策的效果有很大关系。当人们在分析、判断、推理和解析时,他们在应用左脑,而右脑则是感性脑,思维方式是重整体,情感和直觉。因此,让偏理性,重逻辑的人创新,让重整体,靠直觉的人制订战略,肯定结果是事倍功半。本期封面文章从创新,销售和领导力三个方面教你利用大脑的思维优势实现提高管理效能,实现管理目标。预应力管桩

编者按:很多读者来信反映,建立合作社过程中存在很多问题,不知道如何解决。鉴于此,本刊编辑部从2010年开始将增开一个专家解答栏目,为合作社人解答合作社发展过程中遇到的问题。欢迎广大读者积极来信,提出自己想要解决的问题,本刊将联系有关专家为大家答疑释惑。Q:合作社盈余如何分配?A:按交易额返还,是合作社重要的分配原则。交易额又可以用交易量来计量。交易额是双向的,即社员向合作社提供的原料产品以及合作社向社员提供的生产资料等。交易额就是劳动量,以此作为社员获得分配盈利的依据,也就是说,用劳动量作为获得报酬的尺度。确定合作社盈余。合作社每年各项经营活动所产生剩余,就是盈余。实际上就是经营收入扣除共同销售费用后的剩余。确定合作社可分配盈余。可分配盈余是在弥补亏损、提取公积金后,可供当年分配的那部分盈余。对可分配盈余进行分配。主要部分应按交易量比例进行返还。根据合作社法规定,按交易量比例进行返还的盈余不得低于可分配盈余的60%。将盈余的一部分按章程规定,进行按股分配利润。按《农民专业合作社法》规定,合作社可以根据自身情况,按照成员账户中记载出资和公积金份额,以及本社接受国家财政直接补助和他人捐赠形成的财产平均量化到成员的份额,按预应力管桩

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文/Ｂｒｉａｎ　Ｈａｎｅｓｓｉａｎ　Ｃａｒｌｏｓ　ＳｉｅｒｒａO&B,因为小组成员能够认识到反馈的价值。作为辅导的一部分,我们必须身体力行。我们可能需要帮助员工如何管理职责范围内的工作,并演示如何寻求帮助。在邓白氏公司,寻求帮助是力量的表现,而不是柔软的表现。麦肯锡：您对价值观有多重视？如果有人完成了业绩指标,但不遵守价值观,您会怎么办？Allan Loren:一般来说,我们会对遵守价值观的员工投入大量资金,对不遵守价值观的员工不投入大量资金,即使他其他业绩很好。我们很清楚地告诉大家如果你不遵守价值观,其他结果再好也没用。为什么呢？因为我们的挑战是持续高速的自身增长,而不是只有一年的高速增长。要获得持续成效,你需要持续的领导力。你可以完成一年的业绩指标,但是你能够一直保持下去吗？所以你即使在一年内完成业绩指标,如果领导力得不到改善的话,你将很难维持这样的指标。预应力管桩

在创新之路上,冲突在所难免,关键在于,建立全脑式团队,化冲突为创造。不创新,就落后,这是当今企业竞争制胜的不二法门。然而,做到却很困难；因为,创新是要在想法、理解、处理信息、判断信息等方面有所冲突,才会产生。但这又同时需要一些先天看事情的眼光就大相径庭的人,愿意相互合作,才有可能出现。也因此,理念间原本会有的创造性冲突,往往因当事人先天的脾气无法相互了解而一事无成。争执变成人身攻击,创造的程序就会整个瓦解。经理人对这种情况的反应,一般可以分为两种。有一种,是经理人不喜欢冲突—或只看重自己会有的做法—因此会主动避开理念冲突的情况。这样的经理人,会只雇用某一类型的人,只奖励某一类型的人,而且往往还是跟他们一样的人。只是这样,他们的组织便也沦为所谓的“安于模仿症候群”：团队里只有相同兴趣和教育背景的人；这样的团队,就算奋力追求创新、百般挣扎还是可能一无所获。另一种情况,则是经理人虽然重视员工要有不同的思考类型,但却不知道怎样去管理。他们往往认为,把一群差别很大的人关在房间里,便会自动激发出创意来,解决问题。这样的经理人,一般都忽略了不同类型的人,常常无法相互了解,无法相互尊重,而这样的差距,只会对彼此的歧见火上加油。而有预应力管桩