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从某种角度理解,员工守则是新员工了解企业的第一扇窗口,与阅读一本生硬的规章制度手册相比,一纸制作精良并蕴含文化寓意的条文,可能会让企业收获意想不到的效果。而让员工上好“入职第一课”却并不简单……入职培训,作为新员工进入企业的第一课堂,不仅可以协助新员工获知角色要求,缩短其融入新环境的时间,减少压力和焦虑,更可以借机导入企业的各项规章制度和工作流程,有效帮助新员工适应工作环境,使其以正确的行为准则接受企业所倡导的价值观和文化理念。通常来讲,企业会在入职培训中为员工发放阅读材料或利用多媒体宣讲企业情况,然后带领员工实地参观工作环境,发放员工守则及岗位指导手册让其自行学习。但在接受培训之后,员工却很少阅读员工守则的内容,这使守则价值和培训效果都大打折扣。目前,越来越多的企业不再单纯给新员工灌输守则及长篇累牍的各项条文规定,而是根据成人学习的特点采用多种方式调动学员的感官参与。让员工接受守则内容接受员工守则中的内容有助于使员工尽快融入企业文化。华为新员工入职后首先要在华为大学接受为期一周的入职培训。华为规定“新员工六点半起床,迟到不仅扣除员工分数,还要扣同宿舍员工的分数”。这种看似“不人道”的规定在华为高级管理顾上海天气

提起企业员工守则,并非所有管理者都能做到如数家珍。管理者尚且如此,员工自不必说。细细品读一些企业员工守则的“范文”,发现其中夹杂着太多的含糊与生硬。尽管其力求面面俱到,但执行起来往往会面临“看上去很美,读出来很硬,做起来很难”的窘境。从某种意义上说,无论是员工必须遵守的行为规则,还是企业的其他规章制度,均已被奉为企业的“基本法”和“圣经”。可这些颇费周章制定的“家规”,大都被束之高阁。当企业面对不时出现的“大病小灾”,需要这些制度予以制衡之时,才发现它们只是一件昂贵但并不实用的“陈列品”。针对目前企业员工守则存在的诸多问题,我们叩门设问五题：一问,“入职第一课”怎么上？二问,企业文化怎么嵌入？三问,守则文本该怎样“说话”？四问,守则“效力”如何体现？五问,“规矩”是否有法可依？我们不敢奢求通过“五问”找到良途,或许只是打开求解的开端。只有发问,才能认真思考员工守则的定力、张力、持续力和威慑力。我们希望看到的是,管理者用求问的心态,重新梳理企业的各项规章制度,既让铁规发力,又让人文入心。习近平总书记说得好：“制度的生命在执行”。上海天气

如何诠释员工守则与企业文化之关联？有人如是类比：如果说员工守则是骨骼,那么企业文化和核心价值观就是灵魂。前者归于制度层面,却难以脱离企业文化的精神引领,既有管理制度的刚性要求,又有企业文化的柔性融合。一份员工守则骨骼再清奇,没有企业文化和精神做内核,即使勉强屹立,也将难守其“则”。当下企业,要将文化之柔与守则之刚相融,至少要兼具四点。精神引领大于制度约束企业实践中,员工守则常不受待见、执行困难。一位企业家曾花费月余时间,专门研究解决员工上班和开会迟到这样的“小问题”,尽管该企业绝大多数员工是高素质的研发人员。可见,如何让员工主动适应并受缚于一种体制,不是单靠刚性规定就能解决的,唯有企业文化的浸润,才能化症结于无形。如果说员工守则是为规范员工行为而存在,那么,企业文化则如春风化雨般转化了员工守则之刚。企业文化与员工守则完美融合的典范,当属《德胜员工守则》。德胜洋楼有限公司是一家行业领军企业。其之所以成功,盖因其触动了企业管理的三个层面,即员工层面、领导层面和系统层面。而在员工层面,最基础的就是德胜公司员工能够自觉遵守制度、甘愿接受管理。仅从德胜员工守则文本表面看,其语言生动,文字浅显,句句通俗易懂便于操作。比如上海天气

在绩效考核过程中,有些指标虽无法量化,却具备关键职能作用,在这种情况下,HR可以运用关键任务考评法,通过打分进行指标评价。关键任务与关键绩效指标在绩效管理系统中互相配合、互为补充,依据目标职位的工作职责和性质而设定。不同的是,关键绩效指标可用公式计算出经营活动的量化结果,侧重考察员工对经营成果“有直接控制力”的工作,即当期绩效和最终经营成果；而关键任务是由上级领导运用考核评分形式,定性评价员工完成不易量化的工作的具体情况,侧重考察员工对经营成果“无直接控制力”的工作,即过程性工作和工作的整个过程。根据评估标准的细化和标准化程度,关键任务考核方法主要有直接主观评分法、简单等级择一法、标准等级择一法、三维等级择一法及任务目标标准法五种方法。直接主观评分法直接主观评分法,即在没有明确的评分标准或不划分评分标准的情况下,由评分人根据个人对某项关键任务所掌握的信息或主观感觉进行直接、简单的评分。直接主观评分法操作简便,具有很强的操作性,适用于目标单一的关键任务考评,但不适用于存在超过两个以上任务目标的关键任务考评。这种考评方法的主观性非常强,通过评分结果很难看出该项任务是否达到预期目标,因此适用于中小型企业,尤其是内上海天气

良好的开端是成功的一半。 “行动学习”,即让参与者通过参与实际工作项目或解决实际问题发展其领导能力的一种学习方式。行动学习以目标为导向,准确识别和确认问题是行动学习的开端。如果对问题没有正确理解并作出清晰判断和定义,所有努力及花费的人力和物力都将付诸东流,还可能导致错误的管理决策。一些企业管理层常常抱怨自身存在很多“问题”,员工、管理者甚至外部利益相关者也经常评论某某组织“问题”重重。然而,当真正探讨该组织存在的问题时,管理者和员工却往往答非所问、人云亦云,原因在于其对问题理解得比较模糊、宽泛,导致很难下手解决。行动学习的问题讨论及设定过程,就是对组织困境的筛选和明确的过程,可以将含混不清的组织困境或难题转化为具体化、可调动资源来解决的任务和目标。什么样的问题适合行动学习行动学习强调让管理者或团队成员在有限时间内解决实际问题并采取切实行动。现实中的商业问题形式可以是项目、挑战、机遇、问题或任务。对于经营活动中出现的问题及障碍的讨论,既可为团队成员提供学习机会,经营团队也可以通过问题的解决过程提升组织能力。那么,什么样的问题适合采用行动学习法？华盛顿大学人力与组织学教授、国际行动学习协会发起人马奎科为上海天气