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案例光伏企业面临招工困境　彭德辉天宇公司合肥基地是天宇集团的子公司,2011年年中投产,目前拥有1600人左右。集团在江浙一带还有5家生产基地,均从事太阳能电池片上下游生产的工序,集团公司基本构成了整个太阳能电池片生产的完整产业链。集团公司拥有2万人左右,为上市公司。“目前一线员工的招聘进度得放缓,要让车间始终保持缺员状态”合肥基地的总经理钱新不无担心地对人力资源部经理李智慧如是说。“我们就按每条线88人的配置给车间招人,目前15条线共1320人左右,年初每周入职100人的计划暂时可以放缓。”钱总又着重强调了一下。李经理非常清楚,2011年光伏寒冬乍暖还寒,随着2012年春夏的来临,光伏行业似乎也没有回到2010年的疯狂时代。现在车间天天催着要人,但是老总这边过不了关,她跟钱总解释说：“现在车间老员工流失得厉害,年后新开的这几条生产线,虽说招了近400名新员工,但是老带新,老车间又出现人员缺失。”“这种情况我都知道,外界环境变化太快,人招进来容易,一旦没有订单,人怎么办？”钱总今天似乎有些耐心地解释道。“钱总,情况我了解了,我再去找生产部沟通一下,力求在目前资源紧张的情况下,解决人员缺失的问题。”李经理很理解地向上级承诺。天宇集团合肥基地是2010数虎图像

“让听得见炮声的人来决策。”这句源自华为集团总裁任正非的名言,正成为传化集团上至老总下至部门经理引用的典故。在这背后,凸显的是一种发展理念——初创时期民营企业灵活的经营机制逐渐被桎梏,这时需要打破原有的机制,进行一场变革,恢复民企的活力。面对金融危机,传化集团从营销机制到科研机制等,都进行了大刀阔斧的改革,而正是这一“板斧”,让传化保持了蓬勃的朝气——今年一季度,传化集团主要化工企业实现利润同比增长36％,4月份利润比上月增长了51％。营销变革：让一线直接决策正如一个军队在前线作战,前方发现敌情,一级一级往上报告,然后作战命令再一级一级往下传达。在瞬息万变的战场上,这种拖沓的方式往往会贻误战机。销售市场也如同一个战场,面对层出不穷的新情况,如果一级一级地报告,再一级一级地决策,往往会贻误商机。传化持续了20多年的营销体系,曾被很多人称道,并带领企业开拓了无数的市场领地。尽管这种体系如今依然是许多中小企业争相学习的榜样,但对已经有百亿盘子的传化来说,这种优势正在弱化,甚至成为发展的“瓶颈”。从去年下半年开始,传化提出要打破“瓶颈”,创新营销机制。他们提出了“大集团战略,小公司核算”的理念。传化股份有限公司将原来七大销售部数虎图像

我们需要帮助客户发现问题,并提供量身定制的且能够最有效地解决其问题的产品和服务。市场和客户的变化我们所赖以生存和提供服务的市场正在发生日新月异的变化。服务观念深入人心,科学技术快速进步,全球化趋势得以确立,互联网最大程度地保证了信息共享,人才的自由流动加快了行业内的知识传递,这一切使得各种产品和服务的升级换代速度越来越快,否则就很容易因为同质化而降低销路,与此同时,无论在哪个行业,客户都拥有了更多的选择,过去的卖方市场已转变成了买方市场。在这样的市场环境下,客户显然也比以前更有知识、更精明了。产品和服务方式迅速变化,客户会把注意力从产品本身转移到产品所能带来的价值上。相应地,客户也会根据供应商能够提供给他们的价值而区别对待,他们会把有限的时间及资源集中在能额外创造价值的最重要的供应商身上。怎样提升给客户带来的价值呢?总结起来可以有两种方式：一种方式是针对客户所需要产品和服务的形式。性能、用途非常清楚的,其价值提升方式主要是在保证质量的前提下降低产品的生产成本、简化客户购买过程,提升客户购买的便利性,让用户获取物美价廉的产品和服务,另一种方式则针对这样的情况,客户因为知识或相关资源的缺乏,或出于业务策略和资源数虎图像

愈演愈烈的经济危机使化工行业正面临空前的挑战,市场需求疲软、产品价格大幅下挫。生产商们积极采取各种降本增效的措施也无法化解赢利危机。从一季度已经公布的全球化工公司业绩报告显示,经济危机已经严重影响到了化工业各个细分行业,从基础化工、专业化工、工业气体、消费化工到化学肥料,各个行业都出现了赢利大幅下挫,甚至是亏损的状况。老牌化工巨头纷纷受重挫受全球经济持续低迷和市场需求持续疲软的影响,一季度全球著名的老牌化工巨头们的赢利状况普遍出现大幅下挫,表现不尽人意。美国杜邦公司旗下多数业务继续受到不利影响,一季度公司的净利润同比大幅下挫59％降至4.88亿美元,销售收入同比下降20％至69亿美元,产品销售量同比下降19％,除农业和营养业务外的其它业务的销售量同比下降30％。第一季度杜邦旗下只有农业和营养业务的赢利同比出现了增长,而性能材料,电子和通信技术以及涂料和染色技术业务均出现了亏损,公司旗下安保业务的赢利同比大幅下挫74％。考虑到全球经济仍将持续低迷,市场环境仍将恶化,因此杜邦公司已将今年全年的赢利预测下调至每股1.7美元～2.1美元。据杜邦公司CEO Ellen Kullman指出：“当前全球正面临自1930年代以来的最为糟糕的经济衰退。在这种数虎图像

除非公司自身有强大的人力资源生产机制,有哪个公司不会对核心人才的流失而心痛？核心人才,既然是核心,那就意味着他是骨干,他对公司业务的支撑至关重要,说白了,他就是公司核心竞争力的承载,这样的人才的流失,对绝大多数中国企业都是不幸的。人是最活跃最能动的因素,因为拥有一个人才就赢得一片阵地,因为失去一个人才就丧失一片领地,这样的故事在商界不断演绎。为何国内企业对核心人才的依赖如此之强？关键是企业管理体系不健全,对人才高度依赖。长期以来,很多企业形成了强直线、弱职能的组织模式,董事长／总经理为核心当仁不让,各路诸侯上通天下接地,职能部门却严重边缘化,老板激励的着力点首先是积极进取的工作态度,员工品德的要求被高度放大。短期内,国内很多企业对核心人才的高度依赖将是常态,等到人才提出离职申请再去挽留就太被动了,企业需要对核心人才的流失风险高度警醒,一方面采取措施加以保留,同时发育管理体系,降低企业对人才的依赖度。营造员工幸福感从某种意义上来说,幸福感就等于“归属感+安全感”。给核心人才以“归属感”所谓给以归属感,是指让核心人才强烈地想和企业在一起。什么样的企业才会给人以归属感？它们的共性特点是：第一,公司有远景目标,有很好的成数虎图像