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徐工集团成立于1989年7月,成立23年来始终保持中国工程机械行业排头兵的地位,目前位居世界工程机械行业第五位。徐工集团注重技术创新,近年来企业诞生了一批代表中国乃至全球先进水平的产品,比如800吨级、1000吨级、1200吨级全地面起重机,2000吨级履带式起重机,12吨级中国最大的大型装载机,88米亚洲最高的高空消防车,第四代智能路面施工设备等,在全球工程机械行业产生了颠覆式影响,打破了国外企业的全球垄断。与此同时,徐工集团除了搭建起全国营销网络外,还通过在全球建立100多个徐工海外代理商实现全球化服务,产品已出口到世界147个国家和地区,2011年实现出口10.86亿美元,连续23年保持行业出口额首位。目前徐工集团9类主机、3类关键基础零部件市场占有率居国内第一位,5类主机出口量和出口总额持续位居国内行业第一位,汽车起重机、大吨位压路机销量全球第—位。徐工集团致力于成为一个极具国际竞争力、让国人为之骄傲的世界顶级企业。其近期的战略目标是：到2012年实现营业收入突破1000亿元,到2015年营业收入突破3000亿元,跻身世界工程机械行业前三强。那么面对这样的企业愿景和目标,徐工集团的人力资源管理部门该如何通过人才管理举措来促成其实现呢？为此,《HR经理人》采访了ptj

摘 要:农村居民是我国最大的消费群体,因而是扩大内需的重点。但因农民增收难而出现的“买不起”难题却严重制约着农民的消费。破解农民增收难题,必须突破传统思维定势,用新的思维来探索农民增收的新路子。关键词:农民增收 传统思维 小农经济 科技创新中图分类号:F303 文献标识码:A文章编号:1004-491405-025-02扩大内需是我国应对国际金融危机的必然选择,也是现代市场经济理论的内在要求。我国人口65%以上在农村,农民是我国最大的消费群体,但他们只消费了全国1/3的商品,由此蕴含着巨大的消费潜力。因而,拉动农民消费是我国扩大内需的重点。为此,中央出台了一系列促进农村消费的优惠政策,如“家电下乡”、“汽车下乡”等等。这些政策虽好,关键是农民得有钱买。农民收入太低,这具有普遍性,让他买家电、汽车,就是国家补贴20%,他还是买不起。因此,扩大内需,拉动农村消费,农民增收才是重中之重!如何增加农民收入?笔者认为,必须以科学发展观为指导,解放思想,更新观念,突破思维定势,冲出传统模式,用新的思维来探索农民增收的新路子。为此,笔者提出以下几点对策思考。一、彻底改变自给自足的小农经济模式,利用发展农业产业化来增收发展农业产业化已不是一个新问题,但在目前我国农村ptj

案例光伏企业面临招工困境　彭德辉天宇公司合肥基地是天宇集团的子公司,2011年年中投产,目前拥有1600人左右。集团在江浙一带还有5家生产基地,均从事太阳能电池片上下游生产的工序,集团公司基本构成了整个太阳能电池片生产的完整产业链。集团公司拥有2万人左右,为上市公司。“目前一线员工的招聘进度得放缓,要让车间始终保持缺员状态”合肥基地的总经理钱新不无担心地对人力资源部经理李智慧如是说。“我们就按每条线88人的配置给车间招人,目前15条线共1320人左右,年初每周入职100人的计划暂时可以放缓。”钱总又着重强调了一下。李经理非常清楚,2011年光伏寒冬乍暖还寒,随着2012年春夏的来临,光伏行业似乎也没有回到2010年的疯狂时代。现在车间天天催着要人,但是老总这边过不了关,她跟钱总解释说：“现在车间老员工流失得厉害,年后新开的这几条生产线,虽说招了近400名新员工,但是老带新,老车间又出现人员缺失。”“这种情况我都知道,外界环境变化太快,人招进来容易,一旦没有订单,人怎么办？”钱总今天似乎有些耐心地解释道。“钱总,情况我了解了,我再去找生产部沟通一下,力求在目前资源紧张的情况下,解决人员缺失的问题。”李经理很理解地向上级承诺。天宇集团合肥基地是2010ptj

“让听得见炮声的人来决策。”这句源自华为集团总裁任正非的名言,正成为传化集团上至老总下至部门经理引用的典故。在这背后,凸显的是一种发展理念——初创时期民营企业灵活的经营机制逐渐被桎梏,这时需要打破原有的机制,进行一场变革,恢复民企的活力。面对金融危机,传化集团从营销机制到科研机制等,都进行了大刀阔斧的改革,而正是这一“板斧”,让传化保持了蓬勃的朝气——今年一季度,传化集团主要化工企业实现利润同比增长36％,4月份利润比上月增长了51％。营销变革：让一线直接决策正如一个军队在前线作战,前方发现敌情,一级一级往上报告,然后作战命令再一级一级往下传达。在瞬息万变的战场上,这种拖沓的方式往往会贻误战机。销售市场也如同一个战场,面对层出不穷的新情况,如果一级一级地报告,再一级一级地决策,往往会贻误商机。传化持续了20多年的营销体系,曾被很多人称道,并带领企业开拓了无数的市场领地。尽管这种体系如今依然是许多中小企业争相学习的榜样,但对已经有百亿盘子的传化来说,这种优势正在弱化,甚至成为发展的“瓶颈”。从去年下半年开始,传化提出要打破“瓶颈”,创新营销机制。他们提出了“大集团战略,小公司核算”的理念。传化股份有限公司将原来七大销售部ptj

我们需要帮助客户发现问题,并提供量身定制的且能够最有效地解决其问题的产品和服务。市场和客户的变化我们所赖以生存和提供服务的市场正在发生日新月异的变化。服务观念深入人心,科学技术快速进步,全球化趋势得以确立,互联网最大程度地保证了信息共享,人才的自由流动加快了行业内的知识传递,这一切使得各种产品和服务的升级换代速度越来越快,否则就很容易因为同质化而降低销路,与此同时,无论在哪个行业,客户都拥有了更多的选择,过去的卖方市场已转变成了买方市场。在这样的市场环境下,客户显然也比以前更有知识、更精明了。产品和服务方式迅速变化,客户会把注意力从产品本身转移到产品所能带来的价值上。相应地,客户也会根据供应商能够提供给他们的价值而区别对待,他们会把有限的时间及资源集中在能额外创造价值的最重要的供应商身上。怎样提升给客户带来的价值呢?总结起来可以有两种方式：一种方式是针对客户所需要产品和服务的形式。性能、用途非常清楚的,其价值提升方式主要是在保证质量的前提下降低产品的生产成本、简化客户购买过程,提升客户购买的便利性,让用户获取物美价廉的产品和服务,另一种方式则针对这样的情况,客户因为知识或相关资源的缺乏,或出于业务策略和资源ptj