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摘 要：以产融一体化作为战略目标之一的企业,必须建立起如何建立战略合作伙伴的导向。一是清晰定义战略合作伙伴的性质、功能及其贡献；二是建立明确的模型以指导执行人员的工作方向。关键词：战略合作伙伴 整合 实务模型中图分类号：F276.42文献标识码：A文章编号：1004-491412-214-02在当前竞争日趋激烈的市场环境下,“资源共享、风险共担、优势互补”是企业之间建立战略合作伙伴的主要目的,随着企业的发展,合作伙伴也随之增加。如何在合作伙伴中选择并管理自己的战略合作伙伴,以战略合作关系为纽带将大家结成一个高效的运营整体,就是战略合作伙伴整合的概念。一个新组建的企业,还没有形成真正意义上的战略合作伙伴,也就难以形成具体的整合方案,但是,在企业内部可以形成一个导向,明确战略合作伙伴整合的方向,从而实现企业产融一体化的战略目标。因此,本文试图通过两个模型来说明企业需要怎样的战略合作伙伴,怎样去建立这种关系,怎样从不同类别的伙伴那里获取资源、分散风险。一、战略合作伙伴的定位对战略合作的理解很难用一两句话概括,但其核心就是双方都是基于相同的战略目标和价值观而在多个层面进行长期的深度合作。合作伙伴关系是一个双赢的概念,只有合作方都能不断鲁豫有约大咖一日行

相比液晶的形象传神,“等离子”明显是一个技术化浓厚的词语,多数人不可能从字面上去读出它所传递出来的产品信息。最近,“四川长虹20亿美元豪赌等离子”的新闻响彻业界。“三年磨一剑,四川长虹豪赌PDP等离子项目终于瓜熟蒂落,在4月22日正式推出了拥有自主知识产权的等离子电视欧宝丽系列”。看到这则消息,我心底里不禁掠过一丝悲凉。这又是一个技术迷信的典型悲剧。赞同和支持的人都可以请出无数的专家,给你分析出“等离子技术”相对于“液晶技术”的无数优势：发烧友们也可以现身说法,告诉你用等离子看足球比赛,那临门一脚如果没有拖影,快感会有多么巨大。但这些都没有用。技术是技术,市场是市场。这是两种游戏规则的不同世界。最赚钱的产品不一定是最好的产品：第一个发明产品的人,也不一定是市场上赚钱最多的人。虽然我不精通技术的东西,但有一个基本判断,液晶和等离子是同一个时代的技术,互有优劣,但却都没有绝对的技术领先优势。它们与显像管电视,以及将可能出现的OLED、激光电视是有巨大区别的,这些都是技术代际上的鸿沟。在两种技术都不具备压倒性优势的情形下,什么是决定它们市场成败的关键因素呢?是消费者的感觉。这种感觉,就是“液晶”与“等离子”两个名词给消费者鲁豫有约大咖一日行

来信选登“作为一家高速成长的IT企业,目前已初步确定筹备海外上市的各项工作,但在选取业绩考核标准方面,董事会一直觉得传统财务指标无法全面衡量企业的经营状况,请问应该如何操作？”——根据12月18日苏州XX科技股份公司李先生来信整理衡计分卡是一种适应信息时代的新兴业绩计量工具,它突破了传统的以财务为核心的计量评价体系,把组织的战略目标与实现过程联系起来,把企业当前业绩与未来获利能力联系起来,通过评价体系使企业组织行为与企业战略目标保持一致。平衡计分卡通过“财务指标”、“顾客满意情况”、“内部运营情况”,以及“组织学习与能力提高”等四个方面的指标构成一个完整的企业业绩评价考核体系。●财务指标：企业怎样满足股东？包括资产负债率、流动比率、销售毛利率、净资产收益率等指标。●顾客层面：客户如何看待企业？包括客户满意程度、品牌市场价值、对客户的挽留、获取新的客户等量化指标。●内部经营过程：对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程,如供应商管理、技术管理、质量管理等指标。●学习和成长：创造长期的成长和改善所必须建设的基础设施,包括绩效管理推动、人员培训、技术队伍建设等指标。平衡计分卡作为企业的一种战略管鲁豫有约大咖一日行

战略智典在商业领域中,除了企业战略外,没有任何一个主题可以对企业管理者产生如此巨大而深远的影响。战略影响了企业的方方面面--从销售什么、销售给谁、如何销售,到如何融资和管理员工的每一个细节。如果没有清晰可行的战略,企业又如何向前发展？蒂姆·欣德尔在这本书中探讨了管理咨询以及企业增长的秘诀,书中对一些我们概念中似是而非的术语给与了深刻而明晰的解释,从中还可以看到许多经管大师的经典言论和管理思想。通过这本书,读者将在复杂而快速变化的商业环境中洞察和理解企业战略,这比其他任何事情都更为重要。管理大师的忠告管理的问题层出不穷,管理大师也曾在这些问题上踯躅,很多问题,只是那接近于零的距离使你不能超越,大师的一句话却能使你灵机乍现,轻松胜出。本书精选了数百位管理大师各个时期关于管理问题的睿智名言,根据管理的具体问题分为战略/竞争、人力资源/组织文化、市场营销、组织架构、领导力、生产力、会计与财务、个人绩效/个人发展八大领域,本书中的名言通过中英两种版本完美呈现,令你能在更短时间内、更加全面地领略管理大师的智慧。数百位管理大师不同时期、关于管理不同领域的睿智名言,中英文双语呈现。一个公司需要机敏伶俐的年青人,具有竭尽可能鲁豫有约大咖一日行

当雷曼兄弟公司申请破产的消息传遍全球时,德国国家发展银行却依然向即将冻结的雷曼账户转入了3.5亿欧元。而所有的高管都认为自己严格遵守了系统的流程,那么这3.5亿欧元是如何平白无故地被系统吞噬了呢?现在电视和报纸里,说到金融危机,用得最多的词就是金融高管的贪婪和金融体系的系统风险。为此各国领袖频频开会要解决这两个罪魁祸首。人的贪婪,大家都知道是怎么回事,但一说到系统风险,就有些人就开始蒙了。下面这个去年发生在德国一家银行的真实故事。就给我们提供了一个典型的系统风险案例。2008年9月15日上午10点,美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司向法院申请破产保护,消息转瞬间传遍地球的各个角落。令人匪夷所思的是,在如此明朗的情况下,德国国家发展银行10点10分,居然还按原来同雷曼银行签的外汇掉期协议,通过计算机自动付款系统,向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3.5亿欧元。毫无疑问,这3.5亿欧元将是肉包子打狗有去无回。最愚蠢银行的无罪辩护转账风波曝光后,德国社会舆论哗然。有报纸在9月18日头版的标题中,指责德国国家发展银行是迄今“德国最愚蠢的银行”。调查人员先后询问了该银行涉及这笔交易流程中的数十名相关人员。几天后,向国会和财政部递交了一份鲁豫有约大咖一日行