鲁能

摘 要：注重科学投资行为是一个成熟的现代企业管理所应有的本质特征。投资决策体现企业的根本利益,是现代企业最高层次的战略决策,是现代企业管理的核心。投资是否科学,决策程序是否民主,决策是否有远见,将决定企业是否持续发展还是走向失败的关键。无数成功企业都是敏锐地洞察市场,捕捉市场机会,经过科学、民主决策论证,走向成功;不可否认,投资决策失误不可避勉地导致企业经济效益下降,拖累拖垮原有企业,文章通过某公司从投资项目时机选择、厂址选择、资金筹措三方面加以说明。关键词: 企业 投资决策 核心 中图分类号:F270 文献标识码:A文章编号:1004-491412-222-02投资是现代社会中一个十分重要的经济活动,从投资的过程与方式看,可以把现代投资分为实业投资和金融投资,从微观上看,单位投资又分为对外投资和对内投资。投资决策是指对一个投资项目的各种方案进行分析对比以选择投资效果最佳的方案。注重科学投资行为是一个成熟的现代企业管理所应有的本质特征。投资决策体现企业的根本利益,是现代企业最高层次的战略决策,是现代企业管理的核心。在市场经济中,如何把握大局,以科学的态度和民主方法搞好决策是当前提高领导工作水平,促进经济发展的一项重要任务。投资是否科鲁能

摘 要：跨国并购是我国企业国际化进程中迈出的重要一步。文章以南京汽车集团有限公司成功并购国际著名汽车公司MG罗孚公司为例,分析了内迁式并购的优点,认为内迁式并购是现阶段我国企业跨国并购的一种重要形式,并提出了企业进行内迁式并购时的注意事项。关键词：内迁式并购 文化融合 比较优势中图分类号：文献标识码：A文章编号：1004-491412-212-02跨国并购通常是资源配置、提高经济效率的重要手段,是企业迅速扩大规模、降低进入和退出市场成本的一种有效资本运作形式,也是中国企业国际化进程中必须迈出的重要一步。从市场的角度来看,国际市场对中国企业具有越来越重要的意义,中国企业走向世界不可避免。改革开放近30年来,我国企业的实力迅速增强,在全球化浪潮及国家政策的引导下,近年来我国企业海外并购发展十分迅猛,但总体情况不尽如人意,并购后的企业发展较好的例子很少。究其原因,有微观方面的原因,也有宏观方面的原因。在这样的背景下,国内汽车企业开始探求进入国际市场的新路径。南京汽车集团有限公司成功对世界著名汽车公司——MG罗孚公司进行内迁式并购,走出了一条中国企业新的跨国并购之路。一、南汽购买MG罗孚简介南京汽车集团有限公司英国公司加入英国汽车制造鲁能

联通要想在三年内赶超移动,可能只有一件事会真正有帮助,那就是开出天价收购腾讯。中国电信市场上似乎呈现3G光环照耀下的联通、电信、移动三足鼎立的新格局。严格来说,目前还不能说是三足鼎立,只能说是一足加两只小短腿。在我看来,联通也好,电信也好。要想缩小同移动的差距,还有很多事需要做：但是如果它们想在三年内就大幅缩短这个距离甚至赶超移动,可能只有一件事会真正有帮助,那就是开出天价收购腾讯。联通并购腾讯,乍一想,怎么都觉得毫无可能：一边是依靠牌照力量当老大当惯了的电信运营商,一边是依靠平台优势习惯了的中国市值最高的互联网公司。虽然两家都是已经上市的公众公司,但一边是国资委主导,一边是创始人团队主导。两家企业都没有太多真正市场驱动的大型并购交易经验,因此可能都还没有足够开放的并购心态。两者的公司文化也很可能格格不入,乃至水火不容,最后不是东风压倒西风,就是西风压倒东方,但在中国可能只会是东风压倒西风,可是钻进去再想一想,又会反问自己为什么不可能呢?两家企业都面临3G带来的改写整个电信互联网,乃至传媒娱乐业的历史契机。一家急于追赶自己强大的竞争对手,一家需要把自己在有线互联网版图造就的神话延伸到无线互联网版图。两家公司合并后鲁能

摘 要：以产融一体化作为战略目标之一的企业,必须建立起如何建立战略合作伙伴的导向。一是清晰定义战略合作伙伴的性质、功能及其贡献；二是建立明确的模型以指导执行人员的工作方向。关键词：战略合作伙伴 整合 实务模型中图分类号：F276.42文献标识码：A文章编号：1004-491412-214-02在当前竞争日趋激烈的市场环境下,“资源共享、风险共担、优势互补”是企业之间建立战略合作伙伴的主要目的,随着企业的发展,合作伙伴也随之增加。如何在合作伙伴中选择并管理自己的战略合作伙伴,以战略合作关系为纽带将大家结成一个高效的运营整体,就是战略合作伙伴整合的概念。一个新组建的企业,还没有形成真正意义上的战略合作伙伴,也就难以形成具体的整合方案,但是,在企业内部可以形成一个导向,明确战略合作伙伴整合的方向,从而实现企业产融一体化的战略目标。因此,本文试图通过两个模型来说明企业需要怎样的战略合作伙伴,怎样去建立这种关系,怎样从不同类别的伙伴那里获取资源、分散风险。一、战略合作伙伴的定位对战略合作的理解很难用一两句话概括,但其核心就是双方都是基于相同的战略目标和价值观而在多个层面进行长期的深度合作。合作伙伴关系是一个双赢的概念,只有合作方都能不断鲁能

相比液晶的形象传神,“等离子”明显是一个技术化浓厚的词语,多数人不可能从字面上去读出它所传递出来的产品信息。最近,“四川长虹20亿美元豪赌等离子”的新闻响彻业界。“三年磨一剑,四川长虹豪赌PDP等离子项目终于瓜熟蒂落,在4月22日正式推出了拥有自主知识产权的等离子电视欧宝丽系列”。看到这则消息,我心底里不禁掠过一丝悲凉。这又是一个技术迷信的典型悲剧。赞同和支持的人都可以请出无数的专家,给你分析出“等离子技术”相对于“液晶技术”的无数优势：发烧友们也可以现身说法,告诉你用等离子看足球比赛,那临门一脚如果没有拖影,快感会有多么巨大。但这些都没有用。技术是技术,市场是市场。这是两种游戏规则的不同世界。最赚钱的产品不一定是最好的产品：第一个发明产品的人,也不一定是市场上赚钱最多的人。虽然我不精通技术的东西,但有一个基本判断,液晶和等离子是同一个时代的技术,互有优劣,但却都没有绝对的技术领先优势。它们与显像管电视,以及将可能出现的OLED、激光电视是有巨大区别的,这些都是技术代际上的鸿沟。在两种技术都不具备压倒性优势的情形下,什么是决定它们市场成败的关键因素呢?是消费者的感觉。这种感觉,就是“液晶”与“等离子”两个名词给消费者鲁能