松木

经营者一般都知道“开发新顾客的成本是维护老顾客成本的N倍”等原则,但他们并不熟悉：会员制是由一整套理念和细则组成的,做得不好,就只是“门面”,根本产生不了效益!高效会员制的要素所谓会员,就是老顾客。经营者一般都知道“开发新顾客的成本是维护老顾客成本的N倍”等原则,但他们并不熟悉：会员制是由一整套理念和细则组成的,做得不好,就只是“门面”,根本产生不了效益!T牌是源自美国的一个家居用品品牌,它采取“厂商一加盟专卖店”为主的销售模式,在全国拥有2000多家店。其产品主要是冷藏冷冻保鲜、干品储藏、微波用具等塑料容器,一般单品价格是国内同类塑料制品的几倍甚至十几倍。尽管T牌产品确实优良,但缺乏有力的广告支撑,加上中国顾客消费观念的限制,初期销售非常困难。但今天的T牌不可同日而语。仅在2005年,其全国加盟店数就增加了800个,销售额增长了70％。总部和加盟店对会员制的有效运用,对这些增长功不可没。仔细考究其运用,会员招募、关系维护,会员的分享引导作用,是“会员效应”得以发挥的关键。招募会员会员招募的重要性不言而喻,其重心在于目标会员的“定位”。很多连锁品牌也懂得尽量靠近中高档社区开店,因为这里的居民更容易成为会员,但在具体操作中却不一定松木

办事处主任仗着资格老、业绩好,“抗旨不遵”,新任总助不得已亲自动手调整了一线队伍。越级管理惹怒了“元老级”下属,新任总助该如何摆平这位脾气暴躁的公司“老人”?人物介绍：牛然,金世纪公司外聘董事长助理,负责公司全面营销工作,上任不到一个月。黄主任：金世纪公司中山分公司珠海办事处主任,元老级人物,性直,脾气暴,好摆老资格,对谁也不服,其直接上司中山分公司经理方经理也拿他没辙。前情介绍：原销量状元店——珠海拱北店——近几月销量下滑厉害,牛然调查后认为,该店促销员小张能力有问题,建议黄主任换人,把另一店面有促销状元之称的王姐调过来。但黄主任担心换人后销量波动更大,怕承担责任,拒不换人。无奈之下,牛然越级操作,瞒着黄主任将王姐换到拱北店。人是换得干脆,可黄主任那边怎么交代?牛然决定今晚请黄主任和他老婆吃饭。这顿饭是一定要请的。没打招呼就把他的手下换了,这在程序上是越级管理,在人情上是不尊重他。以黄主任的暴躁脾气,牛然这么不给面子,即使不当面发作,等他前脚一走,背后使绊是肯定的。这样一来,不但换人提销量的打算落空,还把人给得罪了,两头不落好。这顿饭不好吃。吃得好,皆大欢喜；吃不好,黄主任顺杆上爬,就再也制不住了。牛然记得董事长说过松木

做销售的多是嘴皮子厉害笔杆子软,更出于规避监管等目的,疏于记录与客户的业务往来。如果公司没有严谨的过程管理,区域市场保不齐什么时候人走茶凉。只见结果,不见过程现象一：区域主管“跳槽”,客户也随之而去,客户资料都在他脑子里,对接任者不是敷衍了事,就是提供虚假信息,搞得新业务员无法继续。现象二：区域主管谈的客户多,到后来跟客户谈的什么合作条件,特别是有关双方利益的数据,自己也想不起来了,还没有签合同,就在客户面前闹笑话!现象三：区域主管外出,老总担心他没做实际工作,白白花了公司的差旅费；区域主管在公司,嘻嘻哈哈地打几个电话,之后就喝茶聊天,领导也不清楚电话到底打给谁、谈的什么内容、进展怎样,客户的意见如何,狐疑就更重了：在公司都是这副样子,要是出差在外,没人看着还不反了?!上述现象究其原因,是管理客户时没有量化和规范的工作记录。没有严谨的过程管理,怎么会有系统稳定的结果?而这样的工作记录,从开发新客户起就要开始。新客户开发的量化和规范一、收集信息区域主管每周必须获取3～5名新客户信息,并建立《新客户资料卡》,记录客户的基本情况,如公司地址、联系电话、主要业务,法人、成立时间、在当地的网络分布、代理什么同类品牌、走什么渠道、业松木

编者按：联强国际集团；始于台湾,亚太地区3C通路盟主,销售全球500个领导品牌,产品品项高达5000个,网络覆盖中国内地、台湾、港澳及澳大利亚、泰国等16个国家与地区。2005年；泛联强通路集团全球销售额达到100多亿美元；而联强国际有限公司在内地27个城市的销售额达120亿元人民币,在3C分销领域仅次于神州数码,并以其极具示范性的发展历程荣获2005～2006年度中国经销商“金销奖”。联强国际总裁杜书伍,公司创始人之一。在执掌公司近20年的时间中,以独特的“台式管理”推动联强由小到大、由弱到强、由区域到国际化,其执笔的《联强EMBA》；真实记录了联强国际的管理经验与思考,对内地经销商有着相当大的借鉴意义。从本期开始,我们将连载杜书伍先生的管理系列,与读者共勉。作者简介：杜书伍先生现任联强国际集团总裁兼执行长。杜先生首创销售、配送、维修三合一的创新经营模式,在杜先生的领导下,联强国际集团已成长为亚太最大3C通路商,被入选美国《商业周刊》评选的全球IT百强,并获“台湾十大国际品牌”、“台湾最佳管理企业”等殊誉,杜先生个人也被推选为“台湾信息产业开拓史十大关键人物”一个组织的“气候”引导着每一位成员的走向,带来的影响是全面性的,例如,当组织气候低迷的松木

破解中小企业融资难这一世界难题,需要在建立专业化分工,亲近并感动客户,构建快速授信决策机制,善用社会资源等方面积极探索,寻找最佳的实践道路。中小企业发展,关系经济社会发展稳定大局,因而举世举国关注,而中小企业融资又是一个世界性难题。怎样破解这一难题,国际国内已有不少经验,其最佳实践大致可概括为九个要领。解决三个认识问题一是认识到更多支持中小企业不止是一种社会责任或政治任务,而是势在必行的重大商业转型。银行业金融机构必须充分认识到,随着资本市场的发展、金融脱媒趋势的强化,加之银行间竞争的逐步加剧,对大企业从事信贷业务的商业机会将日益减少、利润空间将日益收窄,“西瓜”越来越少,越来越小。未得到有效满足的中小企业信贷需求反而是迅速增长的重大商机,“芝麻”可能越来越多,其含金量越来越大。因此,更多支持中小企业是势在必行的重大商业转型。二是要有一定的主客观风险容忍度。金融机构与其他机构的根本区别就在于：它是通过承担风险而取得报酬或利润的。承担风险,是银行业金融机构的天职。正如“不求有功但求无过”者是无所作为者一样,“不求业绩但求零风险”的银行定然是无作为的银行。如果说做任何银行信贷业务都要有一定的风险容忍度,那么做中松木