松岛枫

大酒水经销商陈老板经营的液体奶和啤酒,是当地最畅销的产品,他自己的网络和客情也相当好。但是,他的危机却无处不在：一个下游客户在酒店销售他不经营的瓜子和休闲食品,陈老板本不在意,但这个客户后来竟然带进了另外一支啤酒；而在流通与商超渠道,一个经营液态奶的对手促销力度越来越大,直接威胁陈老板的经营；最让陈老板头疼的是,现在代理的产品利润太低,难以持续经营。作为啤酒经销商,陈老板只有几个产品,产品结构有明显的缺陷,使对手有机可乘。酒店渠道需要啤酒,也需要一些休闲食品,对手便如此顺进了一些互补型产品。在未来的经销商竞争中,合理的产品结构是获取经营优势的关键之一。我们以轰炸机模型来说明经销商的产品结构：轰炸机分为机头、机翼、机身和机尾四个部分。按照其在飞机中的作用,分别代表经销商产品在整体经营中的位置。机头产品：相对整个轰炸机,机头不是最大的,却是整个轰炸机的导航部分,虽然机头遇到的空气阻力最大,却最先突破。所以机头产品的特点应该是：市场的突破能力最强,对消费者的吸引力最大,消费者即使不熟悉产品,也会对此类产品保持较高的注目率市场的适应能力最强,市场操作弹性空间大,有高额的价格差或高额的促销力度作为支撑；利润空间最大,单品松岛枫

三、四级市场系列大多数企业之所以在三、四级市场上“出师未捷身先死”,落荒而去,多是因为看轻了这个市场,不但“忘了规划”,而且“忘了准备”。大部分企业有进入三、四级市场的想法,却没有进入的详细规划,更有甚者,都不知道哪些三、四级市场才是真正对自己有价值的。在不同行业、不同地区,三、四级市场有着不同的价值,无法一概而论。例如在家电行业,上游厂家大规模整合基本完成,几大家瓜分天下；巨无霸级的经销商初步形成,控制地区的家电业销售；而国美、苏宁等连锁终端则直接改变了厂商之间的竞争地位。厂家在与终端合作中,进退两难,开始纷纷进入县级甚至镇级市场。所以,像家电业这样竞争激烈的行业,销售重心下移较快。三、四级市场基本上是县、镇一级,某些地区有一定差异,像苏南地区,经济比较发达,其县级市场的发展程度已经超过一些省份的地级市场,可被列入“二级市场”；而经济欠发达地区的省会城市或主要地级城市,竞争不激烈,消费相对较低,可视为“三级市场”。评估标准三、四级市场也存在局部市场与整体市场的差异性,要全面理解、分析整体市场,才能划分出不同的市场类型。我们以“市场空间大小”和“市场竞争力强弱”两个维度,将三、四级市场划分为利基性市场、竞争性市松岛枫

经营者一般都知道“开发新顾客的成本是维护老顾客成本的N倍”等原则,但他们并不熟悉：会员制是由一整套理念和细则组成的,做得不好,就只是“门面”,根本产生不了效益!高效会员制的要素所谓会员,就是老顾客。经营者一般都知道“开发新顾客的成本是维护老顾客成本的N倍”等原则,但他们并不熟悉：会员制是由一整套理念和细则组成的,做得不好,就只是“门面”,根本产生不了效益!T牌是源自美国的一个家居用品品牌,它采取“厂商一加盟专卖店”为主的销售模式,在全国拥有2000多家店。其产品主要是冷藏冷冻保鲜、干品储藏、微波用具等塑料容器,一般单品价格是国内同类塑料制品的几倍甚至十几倍。尽管T牌产品确实优良,但缺乏有力的广告支撑,加上中国顾客消费观念的限制,初期销售非常困难。但今天的T牌不可同日而语。仅在2005年,其全国加盟店数就增加了800个,销售额增长了70％。总部和加盟店对会员制的有效运用,对这些增长功不可没。仔细考究其运用,会员招募、关系维护,会员的分享引导作用,是“会员效应”得以发挥的关键。招募会员会员招募的重要性不言而喻,其重心在于目标会员的“定位”。很多连锁品牌也懂得尽量靠近中高档社区开店,因为这里的居民更容易成为会员,但在具体操作中却不一定松岛枫

办事处主任仗着资格老、业绩好,“抗旨不遵”,新任总助不得已亲自动手调整了一线队伍。越级管理惹怒了“元老级”下属,新任总助该如何摆平这位脾气暴躁的公司“老人”?人物介绍：牛然,金世纪公司外聘董事长助理,负责公司全面营销工作,上任不到一个月。黄主任：金世纪公司中山分公司珠海办事处主任,元老级人物,性直,脾气暴,好摆老资格,对谁也不服,其直接上司中山分公司经理方经理也拿他没辙。前情介绍：原销量状元店——珠海拱北店——近几月销量下滑厉害,牛然调查后认为,该店促销员小张能力有问题,建议黄主任换人,把另一店面有促销状元之称的王姐调过来。但黄主任担心换人后销量波动更大,怕承担责任,拒不换人。无奈之下,牛然越级操作,瞒着黄主任将王姐换到拱北店。人是换得干脆,可黄主任那边怎么交代?牛然决定今晚请黄主任和他老婆吃饭。这顿饭是一定要请的。没打招呼就把他的手下换了,这在程序上是越级管理,在人情上是不尊重他。以黄主任的暴躁脾气,牛然这么不给面子,即使不当面发作,等他前脚一走,背后使绊是肯定的。这样一来,不但换人提销量的打算落空,还把人给得罪了,两头不落好。这顿饭不好吃。吃得好,皆大欢喜；吃不好,黄主任顺杆上爬,就再也制不住了。牛然记得董事长说过松岛枫

做销售的多是嘴皮子厉害笔杆子软,更出于规避监管等目的,疏于记录与客户的业务往来。如果公司没有严谨的过程管理,区域市场保不齐什么时候人走茶凉。只见结果,不见过程现象一：区域主管“跳槽”,客户也随之而去,客户资料都在他脑子里,对接任者不是敷衍了事,就是提供虚假信息,搞得新业务员无法继续。现象二：区域主管谈的客户多,到后来跟客户谈的什么合作条件,特别是有关双方利益的数据,自己也想不起来了,还没有签合同,就在客户面前闹笑话!现象三：区域主管外出,老总担心他没做实际工作,白白花了公司的差旅费；区域主管在公司,嘻嘻哈哈地打几个电话,之后就喝茶聊天,领导也不清楚电话到底打给谁、谈的什么内容、进展怎样,客户的意见如何,狐疑就更重了：在公司都是这副样子,要是出差在外,没人看着还不反了?!上述现象究其原因,是管理客户时没有量化和规范的工作记录。没有严谨的过程管理,怎么会有系统稳定的结果?而这样的工作记录,从开发新客户起就要开始。新客户开发的量化和规范一、收集信息区域主管每周必须获取3～5名新客户信息,并建立《新客户资料卡》,记录客户的基本情况,如公司地址、联系电话、主要业务,法人、成立时间、在当地的网络分布、代理什么同类品牌、走什么渠道、业松岛枫