松子

当小岗村还在陷于“分”与“合”的争论中不能自拔的时候,凤阳县赵庄却采取了一种全方位的合作模式,也是一种全新的合作模式。赵庄对传统体制的“反叛”,也许代表着一个新的农村发展方向。现在,全国都在“新农村建设”的口号下积极解决三农问题。“新农村建设”确实是一个好口号。类似的口号在20世纪30年代就被当时的国民政府提出过,然而占据乡村权威治理空间的乡村士绅体系、占据乡村行政管理空间的保甲制度、传统的宗族力量和残缺的农民土地所有权制度、政府包办式农民合作运动等,都不足以支撑国民政府实现新农村建设的看似宏大的构想。这个口号在新中国成立初期也被雄心勃勃的新政权提出来。土地制度彻底改变,农民获得土地的所有权；乡村治理空间发生彻底变化,新的政治代表人充当村庄的权威,原有的士绅体系和宗族力量逐渐退出历史舞台；乡村行政管理制度逐步转变为以政治控制为核心的体系,这种政治控制使原有的松散式的农村行政管理逐渐转变为集中式的农村行政管理；与此相适应的,是政府对农村合作制度的充满理想的大力推动与基本务实的工作理念。因此,在新中国成立初期的一段时间,新农村建设取得若干奇迹般的成果,农业生产的秩序和效率都提升了,农业要素的整合大大提高农业松子

开创期：量力而为立足市场,稳健成长,求生存。这个时期的经销商无论在能力还是资金方面,都没有足够的规模,接新品应该量力而为。在现代终端快速发展时期,经销商的下游客户60％以上都是赊账,这些应收账款会占用经销商的大量资金。现代终端客户回款大多在90天～120天左右,因此,经销商必须准备4个月左右的销售额资金及在这4个月期间的营运费用。如果一开始就上一个销量很大的新品,卖得多,资金就准备得多。若本身没有足够的资金,就要集资或向银行贷款,无疑增加了经营风险。这一时期,经销商可以经营一些新厂家新上市的产品,也可以找一些在市场中已经销售一段时间、有一定销量的产品,只经营一个小区域或细分渠道。这样,一方面可以建立自己的根基,另一方面可以建立客户及厂家对你的信任。等经营能力和资金累积到一定程度,才能谈下一步发展。2003年创业于杭州地区的A食品经销商,前期为进入现代终端花费了大量的开户费及上架费,总额已占到自有资金的一半以上。只要现有销售品项不出现问题,就没有大问题,但若想使有限资金变得更有效率,必须选择新品。但绝对不能选销量小、利润小的产品,否则现金流可能出现危机。一个偶然的机会,A经销商接触到一个全新的中高档休闲产品。它有相当的利润空间松子

“银元”是《经济学人》针对银发经济发明的一个词汇。在老龄化这个危机重重的阴影下,我们换个思路：中国“银元”在哪?有多大?本刊研究部专门启动了一项老龄化“危中之机”的调研,我们的调研发现。未来5年是重中之重。一方面,这5年是人口机会窗口中最好的时段,也是人口红利耗尽前最后的机会；另一方面,这5年是中国全面进入老龄化的关键时期。“危机亦良机”。中国要补的第一课是在意识上,必须从现在开始,在全社会建立起应对老龄化的意识。从“人口红利”到“长寿红利”。单纯把老年人口看成经济发展“成本”的做法早已过时,老龄化也可能创造“长寿红利”。“银发经济”现在是铜矿,5年后会慢慢变成金矿。随着建国后第二个生育高峰出生的人逐渐步入老年,中国老年产业将发生质的改变。中国老年产业正处于“尿布时代”。政府要承担起父母的职责,推动老年产业走向产业化、民营化和市场化。从“灰色中国”到“银色中国”不能把老年人口看成经济发展的“成本”,“灰色社会”向一个“银色社会”转变时也将带来前所未有的机遇。百年一遇的金融海啸、缓慢且不可逆的老龄化浪潮,哪一个更可怕?来看看国际货币基金组织的统计数字。2009年6月,IMF计算了金融危机对20国集团经济的冲击,最终得出松子

前两天又听到一位所谓“特许专家”在忽悠某IT企业：从批发城里出来自己开连锁店吧,店面设计一定要达到国际水准,首先吸引眼球,然后塑造品牌,最后销量自然起来……他所依据的就是“独一无二”理论,来自美国《商业周刊》8月刊上的一篇文章：企业要想创造自己的竞争优势,就不仅要考虑做大,还要考虑做到独一无二。但这个“独一无二”显然已经被很多想做零售的企业所误解了,他们认为自己操作的连锁系统,要做就做得高端,在店面形象上远离其他品牌。的确,在目前制造商及经销商所操作的连锁零售模式中,似乎只有高端和低端存活得比较好,而那些中档店面则难以存活。这种“做两头比做中间好”的理念在连锁业界非常普遍,例如联华超市就对某些门店进行了高端改装,专打高端人群；而伍缘折扣店和启点超市则以1元、5元、9元的商品来迎合低端市场。它们都被视为未来的连锁发展重点。然而,这个趋势在IT,建材等现代连锁模式发展不充分的行业中,却不一定适用。例如在IT界,相对于低端的电脑城商户和高端的品牌大卖场,走中间道路的企业反而可能更有空间。恒昌在IT分销界坚守一种非常独特的模式：它虽然身在IT商城之中,和其他商户一起经营,争夺客流,但普通顾客都能感到,恒昌是像国美、苏宁那样竭力地在松子

大酒水经销商陈老板经营的液体奶和啤酒,是当地最畅销的产品,他自己的网络和客情也相当好。但是,他的危机却无处不在：一个下游客户在酒店销售他不经营的瓜子和休闲食品,陈老板本不在意,但这个客户后来竟然带进了另外一支啤酒；而在流通与商超渠道,一个经营液态奶的对手促销力度越来越大,直接威胁陈老板的经营；最让陈老板头疼的是,现在代理的产品利润太低,难以持续经营。作为啤酒经销商,陈老板只有几个产品,产品结构有明显的缺陷,使对手有机可乘。酒店渠道需要啤酒,也需要一些休闲食品,对手便如此顺进了一些互补型产品。在未来的经销商竞争中,合理的产品结构是获取经营优势的关键之一。我们以轰炸机模型来说明经销商的产品结构：轰炸机分为机头、机翼、机身和机尾四个部分。按照其在飞机中的作用,分别代表经销商产品在整体经营中的位置。机头产品：相对整个轰炸机,机头不是最大的,却是整个轰炸机的导航部分,虽然机头遇到的空气阻力最大,却最先突破。所以机头产品的特点应该是：市场的突破能力最强,对消费者的吸引力最大,消费者即使不熟悉产品,也会对此类产品保持较高的注目率市场的适应能力最强,市场操作弹性空间大,有高额的价格差或高额的促销力度作为支撑；利润空间最大,单品松子