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数据／CTR市场研究　说明／胡音继上期刊出5大城市重点终端在快速消费品方面的总体销售力排行后,本刊再接再厉,独家发布CTR市场研究的食品饮料和日化品的细分数据。这两类产品乃是快速消费品的主流。本期所展示的排名,也是从顾客行为记录的统计中得出的。CTR市场研究针对10000个家庭的购物行为进行了连续数年的跟踪统计。在中国,到目前为止,这种基于消费者购买行为的长期调研是唯一的。从这些数据中可以看出,即便对于同一个零售商,它在不同品类上的经营业绩也是不同的。这说明：零售商完全可能采用与对手不同的重点品类策略,以赢得顾客青睐。供应商也可同时思考,基于自身资源和策略,是否该对新品进人的终端有所取合?表格说明为了方便阅读,我们再次说明一下表中的数据是什么意思,说明什么问题：产均购买频次：平均每个家庭为购买快消品,在一定时间内光顾某商店的次数；该渠道市场份额：在某商店发生购买的快消品总金额,占整个快消品总购买金额的比例：该渠道市场渗透率：去某商店购物的家庭数占所有家庭数的比例；该渠道顾客忠诚度：在某商店购买过快消品的家庭,在该商店花费,占该家庭在所有同类商店中购买快消品总花费的比例。它与VS的数据分母不同。这几个数据分别说明不同的问松赞干布

奋斗才是改变自己、家庭和国家命运的可靠力量。这本书有很多令人感动的文字。那是真实生活的记录。统计数据描述的中国经济高速增长,应该也是真的。不过这么大一个国家,总还有很多地方、很多家庭承受着挥之不去的贫困。倘若偏偏生在平均数以下的阴影里,年轻人要怎样看待自己的人生?我自己没有答这道题的资格。生在上海人喜欢说的“大上海”,父母都是专业人士,家境可算富裕。不过,小学中学的不少同学,经济状况非常差。后来下乡,再后来到各地农村调查,知道天下还有远比我上海那些穷同学朋友更为贫困的地方和家庭。“家贫万事哀”的日子很可怕,而更可怕的是机会的匮乏。不过老天也有公道的一面：机会来的容易的,不那么懂得珍惜；机会很少的,与命运拼搏、奋斗的意志和毅力往往强大。生活阅历告诉我,后者才是改变自己,家庭和国家命运的可靠力量。当我再次从黑龙江考入北京以后,又结识的一批朋友当中,逆境而上取得成就的很多。数几位我熟知的教授吧：宋国青、张维迎、陈志武、林毅夫,全部出生在乡下,家境没有一个在平均数之上的。不过,他们的自强精神、奋斗意志和毅力,成就了学问,也对提升堪称奇迹的中国经济增长的平均数,做出了一份贡献。从旁看去,“贫不移其志”,应该是一条共同的松赞干布

生鲜区不仅影响着超市在顾客心目中的形象,也是超市能否盈利的关键。我们必须让顾客觉得在生鲜区购物很舒服,很合他们的心意,才可能产生大量的关联购买。顾客的采购顺序顾客在食品区的基本购买顺序是①生鲜→②半生鲜→③副食→④调味品→⑤休闲食品一⑥非食品。顾客每日三餐的菜谱决定了这个次序,它是饮食生活习惯的一种直接反映。其中,生鲜和半生鲜是顾客必买的,而且这两项釆购内容如何,直接左右后几项的购买。例如：顾客发现今天肉馅特卖,决定晚上全家吃饺子。之后他要考虑吃饺子时的配菜,半生鲜品或加工食品中的各种熟食或小菜就成为下一个目标。接下来是相关的副食品、调味品,以及饭后的休闲食品等。当他购足菜谱所需的食品后,才开始关心其他非食品。因此超市会把某些日用杂货品配置在通往出口的副通路附近,或靠近收款台的位置。生鲜食品和半生鲜食品在购买顺序中非常重要,许多超市把它们看作是“战略商品”,理所应当地配置在食品区沿主通路两侧的第一、第二磁石点的位置。生鲜的购买顺序和购买频度所谓生鲜品,过去指“生鲜三品”：畜产品、水产品和果蔬品,现在又加入了加工类食品,变成了“生鲜四品”。如果按商品中分类来划分,生鲜品基本包括：蔬菜、水果、鲜肉、加工肉、松赞干布

摘 要：本文详细分析了复杂产品研发过程中组织管理面临的几对主要矛盾,并针对这些矛盾,提出了具体的解决思路和途径。关键词：复杂产品； 组织管理； 博弈； 人力资源复杂产品系统的概念是20世纪90年代中后期由英国Sussex大学科技政策研究中心的学者提出的。复杂产品系统指高成本、技术密集、工程密集、顾客定制、单件或者小批量生产的产品或系统,是相对于低成本、基于标准零部件的规模化生产的产品而言的,即项目作为组织生产、创新和竞争活动的基木单元的组织形式。项目制组织形式能够灵活地配置各种资源.方便与外界的技术沟通与交流.随时根据相关技术的变化、政府政策的要求和客户反馈意见调整产品的设计和生产。在复杂产品系统生产的经济性和创新的风险控制方面,项目制组织形式比职能型组织更有优势。但是,纯粹的项目制组织与技术能力积累的要求是有矛盾的。项目制组织一般由各个专业的技术人员和管理人员构成,包括合作企业、供应商、用户的代表,但核心成员是产品系统集成企业的人员组成,也就是由核心企业的各类相关专业的技术人员和管理人员组成。纯粹项目制组织形式对产品研发的好处显而易见,但对于企业特别是核心企业的技术能力即研发制造能力的积累和提高,并非最佳松赞干布

李刚　王献义作为中国民营企业的代表,华为在过去20年中高速增长,目前已经跻身世界主要通讯设备制造商的行列。2008年华为实现合同销售额233亿美元,实际销售额183亿美元,在全球主要通信设备供应商中位列第四。高速增长成就了华为,也给华为带来隐忧。通信行业投资动辄数亿美元,而且建设周期较长、回款速度慢；高速增长的华为在建项目越来越多、摊子越铺越大,资金链紧绷,流动性恶化。华为的速动比率明显低于行业龙头爱立信,稍好于亏损急剧扩大、在破产边缘挣扎的阿朗。华为越来越依赖外部融资维系企业的现金流。2008年华为债务急剧膨胀,从公开的财务信息判断,虽然华为现金及等价物增加了,但增加部分几乎全部来自于融资活动。融资成本居高不下,导致华为的盈利能力下降,在过去三年中华为毛利率走高而净利润率降低。华为大肆举债以及某些可能的投资失误,使得其融资成本在过去三年急速膨胀将近25倍,是华为净利润率走低的主要原因之一。华为的日常管理也难以跟上其在全球快速扩张的步伐,应收账款激增,库存周转慢于竞争对手。增长文化也给企业带来浮躁的毛病,体现在研发上片面强调专利数量,而在质量上打了折扣。过去五年华为的销售高速增长,代价是债务负担日渐沉重,盈利水平下降；这种重松赞干布