文松

从打仗亲兄弟、上阵父子兵,到一家人公堂上各执一词、反目成仇……中国家族企业因为亲情而失控,因为信任而草率,所付出的惨痛代价还要多大？湖南株洲重型起重机实业有限公司,从一个小作坊,在父子四人共同努力下,短短四年迅速扩张为一个拥有千万资产的大公司,其发展速度令人震惊。但是,谁也想不到在随后一年时间里,这家企业就已经停产了！其衰落速度同样令人震惊。78岁的叶云辉是这个家族企业中的父亲。谈起当年的情景,老人浑浊的眼瞳里闪烁着光辉。“我们这个厂子啊,从成立以来,那是兴旺发达,真的是工人也好,自己的儿子也好,不分白天黑夜在这里搞。没休息过礼拜天……”谈起公司当年的情况,老人滔滔不绝。公司主要从事起重机的生产和维修。在2002年时,总资产已经达到1000多万,其生产的起重机在两湖市场占有率超过30%。但是,现在厂区内却是另外一幅景象：厂房空空荡荡,办公设施积满了厚厚的灰尘,墙上时钟也已定格。只有一些还没卖出去的设备,以及墙上的规章制度,能让人联想到公司当初的繁荣。那么,究竟发生了什么事情,公司非要关门停产呢？父亲叶云辉：“叶海军想把整个厂独霸,他的野心是最大的,兄弟和父亲都不要了。”叶海军是老人的三儿子,是公司的法人代表。老人共有四个儿子,文松

前情介绍：珠海拱北店挨了促销员后,销量提升了三倍之多。但牛然随后检查东乏市场时,发现黄岗店的促销员能力很差,甚至不敢与顾客打招呼。而类似情况在东莞分公司相当普遍,原因在于总部过于强调铺市进度。导致办事处主任精力集中于进店谈判,忽视了促销员的选拔于是,牛然召开了东莞分公司“促销员选聘”专题会议。乱上等于没上“今天的东莞市场,是金世纪公司的利润支柱!甚至中山的亏损和深圳分公司的变革成本,都要从东莞市场上赚回来。”会议一开始,牛然先夸了东莞分公司一通。在场众人不由的都面露得色。“但现在,我们在犯一个大错!我们在加快铺市进度的同时,忽视了促销员的选聘工作!”牛然话锋一转,语气严厉起来,“总部强调铺市进度,并不是‘产品入店’就万事大吉了!不讲究店内促销质量,结果会是什么呢?!”牛然回身在黑板上写下：一流产品+三流队伍＜三流产品＋一流队伍“不正视这个问题,进店越多,促销力越弱!像黄岗那样的新手,话都说不利索,怎么促销?一个办事处出现五、六个这样的,十个办事处是多少?一个月下来要亏多少?别说东莞不能赶超珠海市场,恐怕要比中山公司亏得还要多!即使一个月能完成一百个促销派驻店,有什么意义?第二个月、第三个月我们做什么?促销员大换血吗?只重文松

不要因为没有更好的办法而怨天尤人,其实只是你没有想到而已。对于新任经理人来说,尽管通过大规模的“换血”方式构建一个理想中的团队已经不可取,但并不意味着一定要使“不顺手”状态长存。试试以下方法,或许会有意外收获。一、先“礼”后“兵”请记住：对于新任主管来说,借助人力资源部的力量极其重要,后者往往能帮助你实现领导力的最大化。因此,在入职之前,与老板、人力资源部进行沟通是很必要的。这包括通过他们初步了解部门中每位员工的专业技能、培训经历、个人素质,乃至性格特征等等,知己知彼,以对下属做出正确判断,并确定自己应持有的态度。当然如果能与前任进行友好接洽,这种沟通会更有效。另外,提前与老板、人力资源部商量好,赢得他们的承诺,取得处置极端情况的权力,可以避免在以后的工作中陷入被动。比如：的确有个别员工对团队建设来说完全起消极作用,那么主管应该享有将其退回到人力资源部的权力。对于那些能力欠缺的员工,主管可向人力资源部门提出安排相关的技能培训。二、取得关键员工的信服和支持在每个组织里,都会有“民间”带头人,他们往往对组织成员的态度有着很大的影响。新任经理人应把他们列为重点,将自己的能力、人格魅力首先展现给他们。将组织的变化详文松

俗话说：一朝天子一朝臣。对于新任经理人来说,对下辖下属进行“换血”再正常不过,并且员工也在潜意识里认为这是“顺理成章”的事。虽然非常抵触,但也无能为力,毕竟自古如此。然而,随着2008年1月1日《劳动合同法》的实行,企业要和员工签定固定期限合同,甚至十年以上员工还有权签定无固定期限合同。如此一来,员工的心里是踏实多了,“饭碗更可靠了”,然而,对于企业来说,薪酬待遇一定就是几年,无论从法律上还是成本上,辞退员工都不再是件随意的事,管理的难度难免加大了许多。尤其对于新上任的经理人来说,更难免要头疼一番。每个团队都会留有前任领导的烙印,然而新任经理人很可能不接受前任的领导方式,而前任带领下的员工也自然让自己感觉“不顺手”,于是员工变成了“鸡肋”。经理人不得不面对N种“可怕”的状态：面对不得力的员工,还不得不继续留用；价值观不融合却还得一起共事；员工由于缺乏危机感而进入疲软的工作状态……对于这些“保护伞”下的“不顺手”员工,经理人该怎么办？无法改变现状的情况下,又能怎么办？难道真的是“没有不好的员工,只有不好的领导”吗？文松

授权与受权是互动的组织中的不同层级有不同的职仅,权限会在不同的层级间流动,因而产生授权与受权的问题。这其中必须掌握的前提是：授权与受权是一种渐进式的过程,而非一夕之间便将职权完全转移。在法律上,权限转移必须以一个明确的时间点为准,但实务运作上却非如此。此外,主管将权限授予部属时,必然要对部属的个人能力有明确的认知,且在授权之后,随着时空环境的改变,必须要具备“收权”与“回权”的观念,亦即授权与受权并非一成不变的。授权的过程中,主管必须先经过一段是够的时间,对部属进行亢分的了解,评估其是否具备足够的能力以承担此一责任。此阶段的重点在于,权限的授予是以受权者的能力为准,而非受权者的职位。这样,职权的授予才是逐步渐进的。就公司的制度规范而言,某一职位的执掌均有明确的规范,但就算是在同一职位的干部,也会有资深与资浅的差别,其能力自然也不同,同此,制度上所设计的职权,应是指该名干部可以胜任该职位之后而论,在胜任之前,则不完全拥有全部的职权,不足的部分,需山其上一层的主管负责。否则,很容易出现滥权的情形。授权与受权是一种互动的过程,每一名部属在获得授权之前,都处于学习的阶段,学习主管行使职权的方式。此时,虽然本身无权做决策,但由于文松