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实现自身欲望与社会规范的调试与平衡,才符合历史发展的逻辑。最近一段时期无论在大陆、香港还是台湾,很多人都热议一部电影——《色?戒》。大陆的不少朋友为了看到原版还专程跑到香港。前不久去台湾考察,一些朋友甚至放弃其他活动,半夜到电影院去看原版。之所以在大陆看了不过瘾还要跑到台湾看,全都因为新人汤唯,更是为了一个举动叫“脱”。媒体都在议论这部戏的这个角色是不是应该脱,汤唯脱得怎么样,梁朝伟脱得怎么样,如此等等。这部电影我分别看过全本和洁本,确实拍得非常好,张爱玲用20年心血写成了小说,李安把这个作品搬上银幕。故事中色和戒、欲望和理想、行动和感情、理性和本能等等矛盾交织在一起,大陆干净的删节本看到的只是“戒”,没有“色”。我以为,如果没有“色”或本能的冲动,而只有“戒”,“戒”本身就没有什么意义,只是一个空洞的教条；若只有“色”没有“戒”,“色”就变成了洪水猛兽,变成了一个人欲横流的灾难。《色?戒》将这两件事情放在一个特定的环境下,以一个热血青年用生命和情感来演绎,想尽办法要杀掉所爱的人,但关键时刻又因情感使行动失败。这样复杂的人性在正义与伦理之间交错着,成为这部电影最好的看点。这不得不让我想起我在这本《野蛮生长》里所讲文殊院

家乐福和沃尔玛进入日本市场。是具有象征意义的大事,对业界的冲击非常强烈,家乐福第一家店开业时,几子所有日本大型零售商的高级管理者都亲自前去考察。那时,家乐福是作为成功的外资企业案例,被舆论所广为宣传的,但没有人去思考它的真实情况。现在讨论它为什么失败,的确有些马后炮的意味。不过我相信,家乐福在日本的失败经验,对中国市场,对中国零售商,一定会有很多的借鉴价值。因此我特别同意《销售与市场》渠道版来发表这份演讲稿。从2000年开始,家乐福陆续在日本开设了日家大卖场。但由于销售额增长缓慢,加上在本国经营状况欠佳,它于2005年从日本全面撤退了。现在日本本土最大的零售企业永旺集团把这8家店盘下,使用家乐福店名继续经营,同时还继续使用家乐福的白有品牌——这恐怕是绝无仅有的现象。日本人眼中的法国卖场家乐福于2000年在日本千叶开设了第一家人卖场。这家店是以“丰富的商品,优良的品质,富有吸引力的价格,亲切的服务,有如巴黎市场一样的氛围”为主题来推广自己的。当然,为了配合这一主题,家乐福也制定了满足消费者各种需求、提供崭新生活方式的营销战略。日本家乐福店开业初期,可谓盛况空前：一群一群的消费者蜂拥而至,收银台前排起了长长的队伍……可好景不文殊院

来自一线和渠道的抱怨1．谁要是说能准确统计包括渠道和终端的进销存,纯属扯淡!下游分销商仓库成千上万,业务员也是人,怎么可能数得清?那些上报的“渠道库存”,不过是分销商随口应答加上销售人员主观臆测的结果。不过总部也心知肚明,所以我们看到的销售计划,都是以销售目标为依据,绝少依据业务上报数据来定。这样的销售任务,如何让销售经理心服门服?没有精确的数据支持,旺季断货、淡季胀库再常见不过了。2．最要命的是,慢吞吞的分销链正在谋杀十分宝贵的销售机会。按照传统业务流程,分销商必须通过传真或电话向销售中心下单；销售中心接单后,先向财务确认到款情况,之后才将订单传至生产中心或仓储中心,安排商品发运。这一圈折腾下来,至少也得两、三天吧?你还得求神拜佛保佑传真不要看不清,接单员不要忘了记录,数字不要记错。等到商品跨越千山万水十八弯,到了你手里,旺季都快过一半了!没办法,下月的货先不订了,把“胀库”消化了再说。3．一提到对账,没有哪个分销商不骂娘的：销售经理成天催我打款订货,积极得很,一提到对账、兑现政策和返利,你就推到猴年马月去了。销售经理也很委屈：总部有固定的财务政策、报销流程,对账一次就要好几个月,我有啥办法?总部财务也有话说：你以为我文殊院

【摘要】地方政府是一个国家政治制度的重要组成部分,研究德国地方政府的行政体制有利于深刻理解德国的政治制度。文章从德国地方政府的体制架构及制度创新入手,深度剖析了德国地方政府体制,并从中总结经验,启示我国行政体制改革。【关键词】德国地方政府；行政体制；电子政府建设【中图分类号】 D035【文献标识码】A【文章编号】1674-1145的政府为地方自治政府,提高地方政府自治能力和发展能力。具体来说,减少政府层级,改革市管县体制,逐步推进省对县的管理体制,增强县政府的能力,创新乡镇改革的思路,推进乡镇自治,重点是转变乡镇政府的职能,如执行乡村规划和提供乡村公共服务,提高乡镇政府能力,而不是弱化它的能力,这又同时要求在推进法治建设的基础上加强乡镇民主建设。从改革策略和方法上来看,要增强省政府对地方政府改革的规制和指导作用,可以在省政府成立综合指导地方改革和监督地方政府的部门,主要是加强关于地方政府治理的立法,省政府主要不是通过行政手段来管理和监督地方政府,而是通过立法活动来进行,扩大各省在改革上的自主权,允许各省有不同的改革模式。【参考文献】姚先国,倪云虎,等．德国经济研究丛书．中国劳动社会保障出版社,2002．赫尔穆特·沃尔曼,埃克哈特文殊院

目前,三、四线市场的发展趋势表明：在县乡镇市场建立一个婴幼儿奶粉专营店,将是一种很好的选择。因为：1．“阜阳事件”以后,婴儿父母普遍对县乡镇的小型零售店产生信任危机,婴幼儿食品的购买开始向大型零售终端转移。但乡镇市场的零售终端不够大,为了一包婴儿奶粉,父母会专门从农村跑到县城的大型超市去买。2．初生婴儿父母普遍希望从营业员口中获取婴儿喂养的常识,但是一般零售终端做不到。而婴幼儿专营店就有能力提供孕婴常识的培训教育与其他孕婴服务。3．乡镇居民收入水平提高了,婴儿父母更注重产品的质量与品牌,弱化了对产品价格的关注。这为赚取高附加值的专业婴儿用品专营店提供了成长环境。专营店经营多种品牌,包含某一类产品线,大大提高了店面的销售机会。只要不牵涉品牌侵权,还可以根据市场需求和赢利情况自主进行品牌、产品组合。记住：不‘定要加盟。自主选店址、装潢、规划设计,省下数额不菲的加盟费。费用投入1．房屋资金：在县城每年需投入20000元左右,在乡镇每年需投入7000元左右,通常可以获取临街20～30平方米的1间店面,甚至可以获取二楼同等面积的住宿与仓储空间。2．产品备货：首批备货一般在2．5万元左右。3．货架购买：一般需要1．3米宽的货架25节左右,文殊院