文梦洋

授权与受权是互动的组织中的不同层级有不同的职仅,权限会在不同的层级间流动,因而产生授权与受权的问题。这其中必须掌握的前提是：授权与受权是一种渐进式的过程,而非一夕之间便将职权完全转移。在法律上,权限转移必须以一个明确的时间点为准,但实务运作上却非如此。此外,主管将权限授予部属时,必然要对部属的个人能力有明确的认知,且在授权之后,随着时空环境的改变,必须要具备“收权”与“回权”的观念,亦即授权与受权并非一成不变的。授权的过程中,主管必须先经过一段是够的时间,对部属进行亢分的了解,评估其是否具备足够的能力以承担此一责任。此阶段的重点在于,权限的授予是以受权者的能力为准,而非受权者的职位。这样,职权的授予才是逐步渐进的。就公司的制度规范而言,某一职位的执掌均有明确的规范,但就算是在同一职位的干部,也会有资深与资浅的差别,其能力自然也不同,同此,制度上所设计的职权,应是指该名干部可以胜任该职位之后而论,在胜任之前,则不完全拥有全部的职权,不足的部分,需山其上一层的主管负责。否则,很容易出现滥权的情形。授权与受权是一种互动的过程,每一名部属在获得授权之前,都处于学习的阶段,学习主管行使职权的方式。此时,虽然本身无权做决策,但由于文梦洋

生活就是经历。职场同样如此。当一名经历多年成功的职业人,在解甲归田之后,坐在火炉边却没有高谈阔论自己的辉煌,反而娓娓讲述那份看似普通而淡定超然的感悟时,我们这些正在挥汗如雨、心急如焚的路人,会在天昏地暗中豁然感受到一份人生的清凉,心灵的触动……中国惠普前总裁这篇退休随笔,正是这样。本刊特此推荐。虽然离开惠普仅有十五天,但感觉上惠普已经离我很远。我的心思更多放在规划自己第二阶段的人生,这并非代表我对惠普没有任何眷恋,主要还是想以此驱动自己往前走。万科董事长王石登珠穆朗玛峰的体验给我很多启发,虽然在出发时需要携带大量的物资,但在登顶的过程中,必须不断减轻负荷,最终只剩下一个氧气瓶。登山如此,漫长的人生又何尝不是。我宣布退休后,接到许多人的祝贺,大部分人都认为我能够在这样的年龄,以及这样的职位上选择退休,是一种勇气,也是一种福气。对于好友,我挺关心大家是否真正理解我的想法,这也是写这篇文章的目的。励志,何必都要人上人？我发现中国人的励志和国外的励志存在非常大的不同。中国人通常鼓励人立下大志愿,卧薪尝胆,有朝一日成富成贵。而国外则比较鼓励人勇敢面对现实生活,面对普通人的困境,虽然结果也是成富成贵,但起点不一样。相对来说,文梦洋

作为部门主管,该以一个什么样的状态和形象“入场”呢？回忆一下我们的童年,女孩子往往曾穿着母亲的高跟鞋、连衣裙做招摇状；男孩子则叼着父亲的香烟,皱着眉头做思考状。是的,我们从小就开始模仿,模仿那些在我们看来更为成熟和更有权威的装扮。其实成人也如此。当升任为主管时,多数人都会在不知不觉中模仿成熟、威严的姿态。然而,根据《金融时报》的报道,形象顾问和身体语言专家朱迪?詹姆斯却曾经表示：年纪较轻的人努力装出一种他们所不具备的老成是错误的。试着扮老成是个糟糕的主意,就像小孩穿大人衣服一样。尺寸过大的夹克、领子和袖子只能突出你的年少,并让你看上去缺乏深度。也许,做与年龄相符的事更为明智。着装,不要刻意扮老你可以比年纪稍长的同事穿得更随意些,因为刻意的扮成熟,难免会给人以固执和保守的感觉。但是,有一点要注意,要保证衣服的品质。作为经理人,遵循着装礼仪和场合,永远都是最重要的。至于色彩和款式的潮流趋势,有时过于迷信专家对于流行趋势的分析,而跟风似的套用在自己身上,那并不一定适合你。找准自己的风格,穿出自己的特点,自信的着装才最体现你的风采。但是,请你千万记住：不要穿得像业务推销员,不要拿过大的包,总之不要把模式化的外型套在自己文梦洋

1852年,当世界上第一家百货商店在法国出现时,他的创始人根本不会想到,100年后,一种叫做“超级市场”的商店将取代它在世界各地大行其道,一如它当年风行一时。而1930年超级市场诞生之后,他的创始人也想不到,由于超级市场的内斗,居然又从中分化出会员制超市——沃尔玛,仓储式超市——麦德隆,专业超市——百安居等等。现在的主流渠道,都曾经边缘过：现在的新渠道,都有可能在不远的未来成为主流渠道。第一家百货店的创始人无法想象超市是什么样。而我们身处零售业态如此丰富的一个时代,也想象不出未来的新渠道是什么样,甚至怀疑现在就已经是零售业态的终点,未来不会再有新的渠道。但历史告诉我们,那只是因为我们的想象力贫乏而已。新渠道在哪里?新渠道什么样?如何创新渠道?你可以把目标客户可能出没的所有场所写山来,然后逐一检查你的产品是否适合在那里销售。这样的工作非常简单,你可以得到成千上万的新渠道。而难的部分在后面：你要判断哪些新渠道是有商业价值的——它是能产生销量／利润呢,还是对你的品牌／客户忠诚度有所帮助?有商业价值的新渠道必然是目标顾客愿意在那里消费的场所。他们能在以前从不消费的地方消费你的产品,说明他们的消费心理或消费行为被你幸运地捕捉到了,文梦洋

经销商的忠诚度问题,一直是渠道研究的首要问题。解决了它,企业的营销问题也就解决了一半。渠道中人更愿意将厂商之间分分合合的症结归咎于经销商的“不忠诚”。但是,是否有人换位思考一下,厂家是否也要对渠道的“忠诚”负责呢?既然厂商是渠道中不同利益的代表者,“有限忠诚”自然讲得通。截然逆反的经营价值观经销商最为厂家所诟病的是其惟利是图的经营理念——他们从不关心厂家的品牌塑造。他们关心厂家的品牌运作,必定是站在选项、立项的角度,看品牌有多大的代理价值。日常经营中,他们大多不会将“品牌策划与传播”作为自己份内的事情来做。于是,厂家们从心底看不惯这种“杀鸡取卵”的短视价值观念。但经销商这样做有其道理。品牌是厂家的无形资产,经销商没份。他们不会考虑,至少不会主动考虑在厂家品牌上投入。有人说：只要厂商能长期合作,经销商的投入在远期不就能受益了吗?理论上这一点能成立,但实际却远非如此。在近两年的渠道变革事件中,宝洁推行专营专注,大批经销商被撤换；IBM、百度等企业更换总代理；家电行业更是开始了如火如荼的自建终端风潮；更有甚者,统一企业、华丰、宏碁等一会儿放弃经销商,成立辅销所、营业所,一会又把市场重新还给老经销商操盘……暂且不讨文梦洋