文案编辑

俗话说：一朝天子一朝臣。对于新任经理人来说,对下辖下属进行“换血”再正常不过,并且员工也在潜意识里认为这是“顺理成章”的事。虽然非常抵触,但也无能为力,毕竟自古如此。然而,随着2008年1月1日《劳动合同法》的实行,企业要和员工签定固定期限合同,甚至十年以上员工还有权签定无固定期限合同。如此一来,员工的心里是踏实多了,“饭碗更可靠了”,然而,对于企业来说,薪酬待遇一定就是几年,无论从法律上还是成本上,辞退员工都不再是件随意的事,管理的难度难免加大了许多。尤其对于新上任的经理人来说,更难免要头疼一番。每个团队都会留有前任领导的烙印,然而新任经理人很可能不接受前任的领导方式,而前任带领下的员工也自然让自己感觉“不顺手”,于是员工变成了“鸡肋”。经理人不得不面对N种“可怕”的状态：面对不得力的员工,还不得不继续留用；价值观不融合却还得一起共事；员工由于缺乏危机感而进入疲软的工作状态……对于这些“保护伞”下的“不顺手”员工,经理人该怎么办？无法改变现状的情况下,又能怎么办？难道真的是“没有不好的员工,只有不好的领导”吗？文案编辑

授权与受权是互动的组织中的不同层级有不同的职仅,权限会在不同的层级间流动,因而产生授权与受权的问题。这其中必须掌握的前提是：授权与受权是一种渐进式的过程,而非一夕之间便将职权完全转移。在法律上,权限转移必须以一个明确的时间点为准,但实务运作上却非如此。此外,主管将权限授予部属时,必然要对部属的个人能力有明确的认知,且在授权之后,随着时空环境的改变,必须要具备“收权”与“回权”的观念,亦即授权与受权并非一成不变的。授权的过程中,主管必须先经过一段是够的时间,对部属进行亢分的了解,评估其是否具备足够的能力以承担此一责任。此阶段的重点在于,权限的授予是以受权者的能力为准,而非受权者的职位。这样,职权的授予才是逐步渐进的。就公司的制度规范而言,某一职位的执掌均有明确的规范,但就算是在同一职位的干部,也会有资深与资浅的差别,其能力自然也不同,同此,制度上所设计的职权,应是指该名干部可以胜任该职位之后而论,在胜任之前,则不完全拥有全部的职权,不足的部分,需山其上一层的主管负责。否则,很容易出现滥权的情形。授权与受权是一种互动的过程,每一名部属在获得授权之前,都处于学习的阶段,学习主管行使职权的方式。此时,虽然本身无权做决策,但由于文案编辑

生活就是经历。职场同样如此。当一名经历多年成功的职业人,在解甲归田之后,坐在火炉边却没有高谈阔论自己的辉煌,反而娓娓讲述那份看似普通而淡定超然的感悟时,我们这些正在挥汗如雨、心急如焚的路人,会在天昏地暗中豁然感受到一份人生的清凉,心灵的触动……中国惠普前总裁这篇退休随笔,正是这样。本刊特此推荐。虽然离开惠普仅有十五天,但感觉上惠普已经离我很远。我的心思更多放在规划自己第二阶段的人生,这并非代表我对惠普没有任何眷恋,主要还是想以此驱动自己往前走。万科董事长王石登珠穆朗玛峰的体验给我很多启发,虽然在出发时需要携带大量的物资,但在登顶的过程中,必须不断减轻负荷,最终只剩下一个氧气瓶。登山如此,漫长的人生又何尝不是。我宣布退休后,接到许多人的祝贺,大部分人都认为我能够在这样的年龄,以及这样的职位上选择退休,是一种勇气,也是一种福气。对于好友,我挺关心大家是否真正理解我的想法,这也是写这篇文章的目的。励志,何必都要人上人？我发现中国人的励志和国外的励志存在非常大的不同。中国人通常鼓励人立下大志愿,卧薪尝胆,有朝一日成富成贵。而国外则比较鼓励人勇敢面对现实生活,面对普通人的困境,虽然结果也是成富成贵,但起点不一样。相对来说,文案编辑

作为部门主管,该以一个什么样的状态和形象“入场”呢？回忆一下我们的童年,女孩子往往曾穿着母亲的高跟鞋、连衣裙做招摇状；男孩子则叼着父亲的香烟,皱着眉头做思考状。是的,我们从小就开始模仿,模仿那些在我们看来更为成熟和更有权威的装扮。其实成人也如此。当升任为主管时,多数人都会在不知不觉中模仿成熟、威严的姿态。然而,根据《金融时报》的报道,形象顾问和身体语言专家朱迪?詹姆斯却曾经表示：年纪较轻的人努力装出一种他们所不具备的老成是错误的。试着扮老成是个糟糕的主意,就像小孩穿大人衣服一样。尺寸过大的夹克、领子和袖子只能突出你的年少,并让你看上去缺乏深度。也许,做与年龄相符的事更为明智。着装,不要刻意扮老你可以比年纪稍长的同事穿得更随意些,因为刻意的扮成熟,难免会给人以固执和保守的感觉。但是,有一点要注意,要保证衣服的品质。作为经理人,遵循着装礼仪和场合,永远都是最重要的。至于色彩和款式的潮流趋势,有时过于迷信专家对于流行趋势的分析,而跟风似的套用在自己身上,那并不一定适合你。找准自己的风格,穿出自己的特点,自信的着装才最体现你的风采。但是,请你千万记住：不要穿得像业务推销员,不要拿过大的包,总之不要把模式化的外型套在自己文案编辑

1852年,当世界上第一家百货商店在法国出现时,他的创始人根本不会想到,100年后,一种叫做“超级市场”的商店将取代它在世界各地大行其道,一如它当年风行一时。而1930年超级市场诞生之后,他的创始人也想不到,由于超级市场的内斗,居然又从中分化出会员制超市——沃尔玛,仓储式超市——麦德隆,专业超市——百安居等等。现在的主流渠道,都曾经边缘过：现在的新渠道,都有可能在不远的未来成为主流渠道。第一家百货店的创始人无法想象超市是什么样。而我们身处零售业态如此丰富的一个时代,也想象不出未来的新渠道是什么样,甚至怀疑现在就已经是零售业态的终点,未来不会再有新的渠道。但历史告诉我们,那只是因为我们的想象力贫乏而已。新渠道在哪里?新渠道什么样?如何创新渠道?你可以把目标客户可能出没的所有场所写山来,然后逐一检查你的产品是否适合在那里销售。这样的工作非常简单,你可以得到成千上万的新渠道。而难的部分在后面：你要判断哪些新渠道是有商业价值的——它是能产生销量／利润呢,还是对你的品牌／客户忠诚度有所帮助?有商业价值的新渠道必然是目标顾客愿意在那里消费的场所。他们能在以前从不消费的地方消费你的产品,说明他们的消费心理或消费行为被你幸运地捕捉到了,文案编辑