文武贝

1852年,当世界上第一家百货商店在法国出现时,他的创始人根本不会想到,100年后,一种叫做“超级市场”的商店将取代它在世界各地大行其道,一如它当年风行一时。而1930年超级市场诞生之后,他的创始人也想不到,由于超级市场的内斗,居然又从中分化出会员制超市——沃尔玛,仓储式超市——麦德隆,专业超市——百安居等等。现在的主流渠道,都曾经边缘过：现在的新渠道,都有可能在不远的未来成为主流渠道。第一家百货店的创始人无法想象超市是什么样。而我们身处零售业态如此丰富的一个时代,也想象不出未来的新渠道是什么样,甚至怀疑现在就已经是零售业态的终点,未来不会再有新的渠道。但历史告诉我们,那只是因为我们的想象力贫乏而已。新渠道在哪里?新渠道什么样?如何创新渠道?你可以把目标客户可能出没的所有场所写山来,然后逐一检查你的产品是否适合在那里销售。这样的工作非常简单,你可以得到成千上万的新渠道。而难的部分在后面：你要判断哪些新渠道是有商业价值的——它是能产生销量／利润呢,还是对你的品牌／客户忠诚度有所帮助?有商业价值的新渠道必然是目标顾客愿意在那里消费的场所。他们能在以前从不消费的地方消费你的产品,说明他们的消费心理或消费行为被你幸运地捕捉到了,文武贝

经销商的忠诚度问题,一直是渠道研究的首要问题。解决了它,企业的营销问题也就解决了一半。渠道中人更愿意将厂商之间分分合合的症结归咎于经销商的“不忠诚”。但是,是否有人换位思考一下,厂家是否也要对渠道的“忠诚”负责呢?既然厂商是渠道中不同利益的代表者,“有限忠诚”自然讲得通。截然逆反的经营价值观经销商最为厂家所诟病的是其惟利是图的经营理念——他们从不关心厂家的品牌塑造。他们关心厂家的品牌运作,必定是站在选项、立项的角度,看品牌有多大的代理价值。日常经营中,他们大多不会将“品牌策划与传播”作为自己份内的事情来做。于是,厂家们从心底看不惯这种“杀鸡取卵”的短视价值观念。但经销商这样做有其道理。品牌是厂家的无形资产,经销商没份。他们不会考虑,至少不会主动考虑在厂家品牌上投入。有人说：只要厂商能长期合作,经销商的投入在远期不就能受益了吗?理论上这一点能成立,但实际却远非如此。在近两年的渠道变革事件中,宝洁推行专营专注,大批经销商被撤换；IBM、百度等企业更换总代理；家电行业更是开始了如火如荼的自建终端风潮；更有甚者,统一企业、华丰、宏碁等一会儿放弃经销商,成立辅销所、营业所,一会又把市场重新还给老经销商操盘……暂且不讨文武贝

实现自身欲望与社会规范的调试与平衡,才符合历史发展的逻辑。最近一段时期无论在大陆、香港还是台湾,很多人都热议一部电影——《色?戒》。大陆的不少朋友为了看到原版还专程跑到香港。前不久去台湾考察,一些朋友甚至放弃其他活动,半夜到电影院去看原版。之所以在大陆看了不过瘾还要跑到台湾看,全都因为新人汤唯,更是为了一个举动叫“脱”。媒体都在议论这部戏的这个角色是不是应该脱,汤唯脱得怎么样,梁朝伟脱得怎么样,如此等等。这部电影我分别看过全本和洁本,确实拍得非常好,张爱玲用20年心血写成了小说,李安把这个作品搬上银幕。故事中色和戒、欲望和理想、行动和感情、理性和本能等等矛盾交织在一起,大陆干净的删节本看到的只是“戒”,没有“色”。我以为,如果没有“色”或本能的冲动,而只有“戒”,“戒”本身就没有什么意义,只是一个空洞的教条；若只有“色”没有“戒”,“色”就变成了洪水猛兽,变成了一个人欲横流的灾难。《色?戒》将这两件事情放在一个特定的环境下,以一个热血青年用生命和情感来演绎,想尽办法要杀掉所爱的人,但关键时刻又因情感使行动失败。这样复杂的人性在正义与伦理之间交错着,成为这部电影最好的看点。这不得不让我想起我在这本《野蛮生长》里所讲文武贝

家乐福和沃尔玛进入日本市场。是具有象征意义的大事,对业界的冲击非常强烈,家乐福第一家店开业时,几子所有日本大型零售商的高级管理者都亲自前去考察。那时,家乐福是作为成功的外资企业案例,被舆论所广为宣传的,但没有人去思考它的真实情况。现在讨论它为什么失败,的确有些马后炮的意味。不过我相信,家乐福在日本的失败经验,对中国市场,对中国零售商,一定会有很多的借鉴价值。因此我特别同意《销售与市场》渠道版来发表这份演讲稿。从2000年开始,家乐福陆续在日本开设了日家大卖场。但由于销售额增长缓慢,加上在本国经营状况欠佳,它于2005年从日本全面撤退了。现在日本本土最大的零售企业永旺集团把这8家店盘下,使用家乐福店名继续经营,同时还继续使用家乐福的白有品牌——这恐怕是绝无仅有的现象。日本人眼中的法国卖场家乐福于2000年在日本千叶开设了第一家人卖场。这家店是以“丰富的商品,优良的品质,富有吸引力的价格,亲切的服务,有如巴黎市场一样的氛围”为主题来推广自己的。当然,为了配合这一主题,家乐福也制定了满足消费者各种需求、提供崭新生活方式的营销战略。日本家乐福店开业初期,可谓盛况空前：一群一群的消费者蜂拥而至,收银台前排起了长长的队伍……可好景不文武贝

来自一线和渠道的抱怨1．谁要是说能准确统计包括渠道和终端的进销存,纯属扯淡!下游分销商仓库成千上万,业务员也是人,怎么可能数得清?那些上报的“渠道库存”,不过是分销商随口应答加上销售人员主观臆测的结果。不过总部也心知肚明,所以我们看到的销售计划,都是以销售目标为依据,绝少依据业务上报数据来定。这样的销售任务,如何让销售经理心服门服?没有精确的数据支持,旺季断货、淡季胀库再常见不过了。2．最要命的是,慢吞吞的分销链正在谋杀十分宝贵的销售机会。按照传统业务流程,分销商必须通过传真或电话向销售中心下单；销售中心接单后,先向财务确认到款情况,之后才将订单传至生产中心或仓储中心,安排商品发运。这一圈折腾下来,至少也得两、三天吧?你还得求神拜佛保佑传真不要看不清,接单员不要忘了记录,数字不要记错。等到商品跨越千山万水十八弯,到了你手里,旺季都快过一半了!没办法,下月的货先不订了,把“胀库”消化了再说。3．一提到对账,没有哪个分销商不骂娘的：销售经理成天催我打款订货,积极得很,一提到对账、兑现政策和返利,你就推到猴年马月去了。销售经理也很委屈：总部有固定的财务政策、报销流程,对账一次就要好几个月,我有啥办法?总部财务也有话说：你以为我文武贝