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业务要有重点,要尽可能地避免同质化竞争,科技和创新是公司的生命。在影片《廊桥遗梦》中,有一只飞翔的鹰掠过镜头,这也许是兼任导演的克林伊斯威特无意抓拍到的一个镜头。然而这种场景,如今却是一家高度专注于制药、营养品两大领域的创新公司——美国惠氏董事长罗伯特·艾斯纳经常能见到的画面。2008年的3月20日,艾斯纳从总部位于美国麦迪逊的办公室中,指着窗外树林上盘旋的鹰说：“当它看见某个重要目标时,它会马上有力地俯冲。我一直在审视公司内外环境,一发现问题,我就会直接去找相关的项目和科学问题的源头。我会和负责的人员谈,而不是通过两个或三个管理层。”就在此前的10天,艾斯纳刚刚主持了投资20亿人民币在中国苏州新建工厂的奠基仪式。但是,如果加上前半年惠氏刚刚对于苏州的制药厂所增资的4.4亿人民币,两项总额已高达4.4亿美元。此举表明,以艾斯纳为领导核心的惠氏在中国的本地化建设已经提速。但是,这是否意味着此前在中国一直行事谨慎的“麦迪逊鹰”开始发力了?回归主业实际上,惠氏在中国能够加速跑的基因与其母公司商业文化经历休戚相关。“业务要有重点,要尽可能地避免同质化竞争,科技和创新是公司的生命。”艾斯纳给企业的定位成为惠氏全球乃至其中国公司的主山东省委组织部

只要搞清楚行业内外本质,行业有没有潜力并不重要!透过一切表象,去发现问题的本质,郎咸平说,这是他作为学者必须具备的敏锐。而这种思维对于企业经营者也同样重要。最近两年中,“行业本质”是与郎成平联系最为紧密的一个词,他对不同行业研究后得出的观点,听起来并不深奥,但仔细想想,其中的道理又像是对以往认知的颠覆。每得出一个行业本质的结论,他至少要研究几十个案例。郎成平说,企业家们都很聪明,但过去没有人往这个方向上想。他们都想进入有潜力的行业,但现在开始就要放弃这种思维,有没有潜力并不重要,如果认清行业的本质,没有潜力的行业也能做起来。特别是进入一个新领域时,企业应该先弄清楚这个行业的本质,然后再去定位资金、技术和人才,不要把资源浪费了。行业本质是成功的必要条件《经理人》：现在很多人都在谈行业本质,你自己是怎么定义这个概念的?郎咸平：你们《经理人》杂志谈管理,谈资金、人才、技术,这些要素是企业必须有的,这是企业成功的“必要条件”,行业本质是企业成功的“充分条件”。管理学界上百年来研究的都是企业成功的必要条件,把握必要条件让你不会垮掉,但不一定能够成功,像宝洁、耐克和ZARA这些直接面对终端消费者的企业,就必须要做到内外兼修。而五金山东省委组织部

关键要在客户满意度与企业利润之间达到一种平衡。近年来,很多企业在从“以产品为中心”向“以客户为中心”的转变过程中遭遇了失败,并开始对“以客户为中心”的意义和可行性表示怀疑。在这一转变过程中,很多企业面临的难题是,如何兼顾成本控制和最大化满足顾客需求。要建立以客户为中心的机制,关键是要在客户满意度与企业利润之间达到一种平衡。注意客户生活周期现在很多企业在处理与客户的关系时,大多数将之作为一系列间断的、毫无关联的活动来处理,很少关注是什么促使客户第一次购买了他们的产品或服务,更加不会去关注客户们不断变化的期望和需求。真正以客户为中心的企业对客户不断变化的生活周期有一个整体的持续的考察。比如亚马逊公司,通过对客户购买行为的记录和分析,能精准地向客户推荐其他相关产品,这便是“客户生活周期营销”。以“解决方案”吸引客户成为一个以客户为中心的企业,意味着企业从“向客户销售产品”到“为客户解决问题”的基本思维方式的转变。解决方案代替产品,成为企业客户价值主张的基本要素。要做到这点,不同行业的企业已经开始将注意力从销售现成商品转移到为客户提供特制解决方案上面。他们不仅为用户设计一整套产品,还会给用户提供相应的建议和山东省委组织部

海尔是如何攻打全球高端市场的?“产品全球化、人才全球化、品牌全球化”,这是海尔集团的发展战略,也是海尔冰箱的发展战略。过去,中国家电企业遇到的尴尬是,总是处于低端价格战行列,不仅在国外是廉价货的代名词,在中国本土,也将高端市场拱手相让。一个值得关注的现象是,海尔冰箱正在改写这一历史,海尔在美国、日本、欧盟研发的高端冰箱,不仅成功占据当地主流市场,而且将在国际市场上畅销的高端产品“进口”到中国市场,“以洋制洋”,与西门子、LG等洋品牌一决高下。走出去：摸清全球顾客需求以前中国冰箱品牌大都是在欧美,或者日韩企业后面,搞跟风模仿。1999年,海尔刚进入美国时,也只能生产单一的小冰箱、小冷柜等非主流产品。但是,搞低端没有出路,必须进入高端赚取高利润,这是海尔管理层看到的必然趋势。要做高端市场,就必须引领消费潮流。然而,海尔凭什么能把握全球高端趋势?海尔集团高级副总裁、冰箱业务负责人梁海山认为,靠的是“以用户为导向,快速创新和推出高端差异化的产品”。为此,“全球高端消费者到底需要什么?他们的需求与中国家庭的需求到底有什么不同?”,成为了海尔冰箱迈向高端的第一道坎。海尔在运作全球市场时,有一个理念：消费者是最不能被糊弄的,不论你发布什山东省委组织部

用人必疑也是现代竞争社会的人性。多数企业在录用员工的程序中走的是同样的路：招聘事宜全权交付给HR部门,而其中除了重要岗位人员是由CEO直接面试而定,普通员工则由HR部门考评录用。但是作为企业最高领导人,CEO能否完全信任这些新来的员工?为了营造企业的团队精神,多数CEO会从录用阶段就采用用人不疑,疑人不用的理想准则,并且把这种思想也灌输到HR部门,以为这样就可以建立企业的良性机制,激励员工。但是现实中并非如此。用人变故说实话,用人不疑,疑人不用的确给企业上下创造过很好的人文环境,但是管理不是定局。突然的人事变动将更改这种单一的管理思维。创业早期,我们公司的一位前任销售总监是我一手提拔上来的中层经理,由于其业绩出色,我非常信任他,甚至给予他更多的权力,当时HR部门提醒我,认为我过于放权。但是,我认为正是由于之前自己一直坚持用人不疑,疑人不用的原则,才推动了企业进步。而当这个销售总监有一天为一己私利而把客户资源带给了我的竞争对手的时候,我才发现自己原来的管理思维过于理想化。为此,也迫使我的管理思维进入第二个阶段：用人必疑!其实用人必疑也是现代竞争社会的人性。之前的用人不疑,疑人不用有乌托邦之嫌。从用人不疑到用人必疑,则更为现实。但山东省委组织部