山东省委党校

80后正如早上8、9点的太阳,他们必然成为中国人力资源市场的主体,企业人力资源的未来十年显然属于80后,但这点,却被很多企业管理者所忽视。在各行各业企业的基层员工中,80后已经成为主力军,而越来越多的80后正在成为企业的中层主管,这点在互联网等新兴行业相当普遍。更为核心的问题在于,未来5年中,80后将不可避免的成为各行各业的中流砥柱,这个趋势不容逆转。管理制度遭遇冲击面对如何管理80后的命题,管理者与其过于关注80后身上的缺点,不如积极寻找80后的优点,并开始思考如何进行积极的管理变革,将80后的优点与企业发展更好地对接。当你指责别人时,一个指头指向他人,四个指头却指向自己,这就告诉我们,在对他人进行指责时,首先需要自我反省与自我改善。对80后的问题,也是如此。80后的问题确实比较复杂。比如,80后往往被认为缺乏责任感,不懂得感恩,对权威蔑视,自我为中心。而这些特性表现在现实工作之中,则对企业原有的管理制度产生了相当的冲击与挑战。从企业人力资源战略来讲,顺应整个国家人力资源的宏观趋势是高手所为,80后的大格局既然不容逆转,与其被动困扰,不如主动适应他们。只要管理者能真正将80后当作企业的生力军,当作企业未来的核心人才,那么,问题就解决了一大半,这是山东省委党校

业务要有重点,要尽可能地避免同质化竞争,科技和创新是公司的生命。在影片《廊桥遗梦》中,有一只飞翔的鹰掠过镜头,这也许是兼任导演的克林伊斯威特无意抓拍到的一个镜头。然而这种场景,如今却是一家高度专注于制药、营养品两大领域的创新公司——美国惠氏董事长罗伯特·艾斯纳经常能见到的画面。2008年的3月20日,艾斯纳从总部位于美国麦迪逊的办公室中,指着窗外树林上盘旋的鹰说：“当它看见某个重要目标时,它会马上有力地俯冲。我一直在审视公司内外环境,一发现问题,我就会直接去找相关的项目和科学问题的源头。我会和负责的人员谈,而不是通过两个或三个管理层。”就在此前的10天,艾斯纳刚刚主持了投资20亿人民币在中国苏州新建工厂的奠基仪式。但是,如果加上前半年惠氏刚刚对于苏州的制药厂所增资的4.4亿人民币,两项总额已高达4.4亿美元。此举表明,以艾斯纳为领导核心的惠氏在中国的本地化建设已经提速。但是,这是否意味着此前在中国一直行事谨慎的“麦迪逊鹰”开始发力了?回归主业实际上,惠氏在中国能够加速跑的基因与其母公司商业文化经历休戚相关。“业务要有重点,要尽可能地避免同质化竞争,科技和创新是公司的生命。”艾斯纳给企业的定位成为惠氏全球乃至其中国公司的主山东省委党校

只要搞清楚行业内外本质,行业有没有潜力并不重要!透过一切表象,去发现问题的本质,郎咸平说,这是他作为学者必须具备的敏锐。而这种思维对于企业经营者也同样重要。最近两年中,“行业本质”是与郎成平联系最为紧密的一个词,他对不同行业研究后得出的观点,听起来并不深奥,但仔细想想,其中的道理又像是对以往认知的颠覆。每得出一个行业本质的结论,他至少要研究几十个案例。郎成平说,企业家们都很聪明,但过去没有人往这个方向上想。他们都想进入有潜力的行业,但现在开始就要放弃这种思维,有没有潜力并不重要,如果认清行业的本质,没有潜力的行业也能做起来。特别是进入一个新领域时,企业应该先弄清楚这个行业的本质,然后再去定位资金、技术和人才,不要把资源浪费了。行业本质是成功的必要条件《经理人》：现在很多人都在谈行业本质,你自己是怎么定义这个概念的?郎咸平：你们《经理人》杂志谈管理,谈资金、人才、技术,这些要素是企业必须有的,这是企业成功的“必要条件”,行业本质是企业成功的“充分条件”。管理学界上百年来研究的都是企业成功的必要条件,把握必要条件让你不会垮掉,但不一定能够成功,像宝洁、耐克和ZARA这些直接面对终端消费者的企业,就必须要做到内外兼修。而五金山东省委党校

关键要在客户满意度与企业利润之间达到一种平衡。近年来,很多企业在从“以产品为中心”向“以客户为中心”的转变过程中遭遇了失败,并开始对“以客户为中心”的意义和可行性表示怀疑。在这一转变过程中,很多企业面临的难题是,如何兼顾成本控制和最大化满足顾客需求。要建立以客户为中心的机制,关键是要在客户满意度与企业利润之间达到一种平衡。注意客户生活周期现在很多企业在处理与客户的关系时,大多数将之作为一系列间断的、毫无关联的活动来处理,很少关注是什么促使客户第一次购买了他们的产品或服务,更加不会去关注客户们不断变化的期望和需求。真正以客户为中心的企业对客户不断变化的生活周期有一个整体的持续的考察。比如亚马逊公司,通过对客户购买行为的记录和分析,能精准地向客户推荐其他相关产品,这便是“客户生活周期营销”。以“解决方案”吸引客户成为一个以客户为中心的企业,意味着企业从“向客户销售产品”到“为客户解决问题”的基本思维方式的转变。解决方案代替产品,成为企业客户价值主张的基本要素。要做到这点,不同行业的企业已经开始将注意力从销售现成商品转移到为客户提供特制解决方案上面。他们不仅为用户设计一整套产品,还会给用户提供相应的建议和山东省委党校

海尔是如何攻打全球高端市场的?“产品全球化、人才全球化、品牌全球化”,这是海尔集团的发展战略,也是海尔冰箱的发展战略。过去,中国家电企业遇到的尴尬是,总是处于低端价格战行列,不仅在国外是廉价货的代名词,在中国本土,也将高端市场拱手相让。一个值得关注的现象是,海尔冰箱正在改写这一历史,海尔在美国、日本、欧盟研发的高端冰箱,不仅成功占据当地主流市场,而且将在国际市场上畅销的高端产品“进口”到中国市场,“以洋制洋”,与西门子、LG等洋品牌一决高下。走出去：摸清全球顾客需求以前中国冰箱品牌大都是在欧美,或者日韩企业后面,搞跟风模仿。1999年,海尔刚进入美国时,也只能生产单一的小冰箱、小冷柜等非主流产品。但是,搞低端没有出路,必须进入高端赚取高利润,这是海尔管理层看到的必然趋势。要做高端市场,就必须引领消费潮流。然而,海尔凭什么能把握全球高端趋势?海尔集团高级副总裁、冰箱业务负责人梁海山认为,靠的是“以用户为导向,快速创新和推出高端差异化的产品”。为此,“全球高端消费者到底需要什么?他们的需求与中国家庭的需求到底有什么不同?”,成为了海尔冰箱迈向高端的第一道坎。海尔在运作全球市场时,有一个理念：消费者是最不能被糊弄的,不论你发布什山东省委党校