头屑

很少有企业意识到,组织结构的调整,可以提高企业有限资源的配置效率。在组织变革中突破通常,很多企业都是通过营销事件：广告投放行为、营销推广活动,或者是公关宣传,来推进企业的营销战略,而很少有企业意识到如何从改变营销组织,乃至企业组织的结构,来提升企业的营销效率。这通常是一个被忽视了的策略,也是一个难以有效推行的策略。因为这是一个需要从上至下对营销有深入洞悉的管理者,才可能意识到的领域,并且需要克服重重阻力去身体力行。在企业可利用资源有限的情况下,如何推进企业的营销战略,乃至企业的整体战略？这实在是一门非常有趣的学问。很多企业都未能意识到组织结构的调整,可以提高效率。以多年不变的组织模式,来应对变化了的市场环境,加上获得可调配资源的稀缺性,企业开始发现：同样的投入,已经很难获得理想的营销投资回报。那么,企业该向何处寻找提升营销投资回报的突破口？著名管理学家小艾尔弗雷德?D?钱德勒在他的《战略与结构》一书中指出：“战略性的增长来自于更加有利可图地利用现存或者扩张中的资源。如果要有效率地经营一个被扩大了的企业,新的战略要求一个新的或至少是重新调整过的结构……没有结构调整的增长只能导致无效率……只要企业负责人不能创造头屑

智慧支持：郑大奇单纯的派发红包功能逐渐丧失后,真正聪明的经理人,正在尝试花费心思用另外一种方法来激励员工并与之沟通——还在每个月愁眉苦脸地想着怎么“应付”那些表现优异的员工吗？还在努力抑制心跳加速的痛感,从那可怜的部门资金里,抽出更加可怜的一部分给下属发红包吗？如果身为经理人的你还在这样做,那么只能说——太老土了。白花花的银子固然诱人,却未必能让员工的内心产生化学反应。芝加哥大学的斯科特?杰菲瑞曾经做过一个实验。在参与实验的63人中,18人未受到任何奖励,22人受到现金奖励,23人受到非现金奖励。这些人中,70%的人都表示“更愿意受到现金激励而不是奖品”,但实验结果却表明,受到非现金激励的人员表现出更高的绩效提升。人们声称更喜欢现金奖励,但却为非现金奖励更努力工作。其实人们常常以为自己最需要钱,但是在实际行动中,却往往就不再把钱放在第一位了。对经理人来说,这实在是个好消息。因此,真正聪明的经理人,正在尝试花费心思用另外一种方法来激励员工并与之沟通,那就是非货币形式。也就是说,用礼物、关怀、休假、名誉称号等等代替金钱,来表扬员工,激发其工作热情。一名员工的日记不得不说,今天真是个好日子。因为这个月销售业绩是全部门第二名,上头屑

2006年,本刊连载日本企业“报、联、商”的商务沟通制度后,频频接到企业、学者的反馈信息。本文则通过作者的亲身经历,更具体地介绍了实施报联商的做法和应避免的局限性。亲历“报、联、商”日本企业大都注重企业文化的建设,都致力于营造有别于其他企业的独特文化。但是有一点是各个企业都非常重视的,那就是团队中的沟通。而商务沟通的基本要领就是报、联、商,尤其是对于刚到公司的新员工,沟通是非常重要的日常工作。我刚到日资企业工作的时候,听到最多的是“报、联、商”,做得最多的事情是写报告。开会后要写报告、会见客户后要写报告、出差回来要写报告,甚至打个电话后也要报告。除了事事报告,还有定期报告,大多数企业每周一次召开业务报告会,有的企业甚至要求员工把每天的工作内容都写成日报汇报给主管。一天,日本主管吩咐我打个电话给客户,由于刚来公司不久,主管指示的内容非常具体、详细,按照他的指示完成打电话的工作应该不会出现任何问题,事实上我完成得也的确不错,工作很顺利。可是临下班的时候,主管问我电话打了没有,我回答打过了,他说你应该把打电话的情况报告给我,即使没有新情况需要报告,你也应该告诉我你打过电话了。当时还有些不理解,我即使告诉你打过电话了,你又头屑

以经营为主导、迷信生产外包、忽视过程周期时间,使得中国制造业的竞争力正在走向虚弱。中国的制造业企业无一例外地深受美国式经营模式的影响,都是以经营者的强势领导带领企业前进,是经营决定管理。事实上,经营和管理的关系,用中国自古就有的阴阳二元论表述是最恰当的：经营相当于阳,管理相当于阴。阴生阳,管理决定经营。经营的生命线是如何对应环境的变化,管理的最高境界是对质量、顾客满意度以及成本等与环境变化无关的本质因素的追求。但迄今为止,中国企业一直是经营“统治”着管理,这妨碍了中国企业构筑自己独特的管理方式。微笑曲线的认识误区在思考制造业的价值取向时,不能不提到台湾宏基创始人施振荣先生提出的微笑曲线。很多中国企业受到其影响。微笑曲线所展示的内涵是：制造业企业产生的附加价值中组装加工的部分最少,而与此相对的开发设计阶段与销售服务领域是附加价值产生的源泉。也就是说,对于制造业企业,组装加工应尽可能将生产委托给人工成本低的外包供应商或者将生产基地转移到海外,甚至将工厂彻底卖掉,这样才能有效减轻负担。由此,被称为EMS的新产业形态产生了。对于制造业企业,成为现金流源泉的生产环节居然产生了空洞化！另外,承担生产任务的作业人员中,正头屑

一个人、一种模式、一种策略。三道密码,助你解读近年来全球PC业中最令人惊异的“宏碁速度”。一个意大利人,何以在一家台湾PC制造企业里留守十年,并于2008年直至权力巅峰、出任宏碁电脑总经理?一种并不复杂的经销模式,何以能抵挡戴尔直销模式八年,并让宏碁起死回生?差点因并购而败走海外,八年后宏碁为何故伎重施?这三道谜面的背后,隐藏着宏碁国际化的三柄利器：意大利人蒋凡可·兰奇、新经销模式、国际并购策略,它们相附而生,尤如宏碁的一把“三叉戟”挥斥全球。现在,宏碁已经成为仅次于惠普、戴尔的全球第三大电脑厂商,其2007年营业额达到154亿美元。在规模上,它跟前两名领军企业还不在一个阵营中,但宏碁成长中的另类因素颇为独特,打法飘忽、值得被特别关注和解读。比如,宏碁奉行的新经销模式,现在纵横全球,所到之处无不披靡；比如,宏碁突施并购战略,让宏碁的增长空间突然变得让人难以捉摸；更让人匪夷所思的是,宏碁154亿美元的收入,是由全球仅5600名员工创造的。而同期,戴尔却拥有8万人,仅在中国就有6000名员工。宏碁让人觉得可怕的还有其超乎人们想像的增长速度,去年,宏碁笔记本和台式机业务的增长速度均为全球第一,最近几年来,在PC业几大巨头中,宏碁电脑业务的增速一直是最头屑