头孢

主持人：杨 光 《中外管理》杂志社执行主编嘉宾：景素奇 国际人力资本网董事长 冯鹏程 原劲霸男装高级副总裁、厦门大学博士后黎炳昌 黎昌投资有限公司总裁 赵 琦 运通路安科技发展有限公司总经理李大钧 联合网视文化公司人力资源总监 张永清 北京腾驹达管理顾问有限公司顾问刘备退休在即,想要将企业交给儿子刘禅打理。然而如何才能安抚各方人心,保证权杖的平稳交接,同时又能确保企业在交权后持续发展,基业常青？西蜀集团的传承难题西蜀集团自二十余年前创立至今,已发展成为以钢材、煤炭、电力、药业四大产业为主的综合性集团公司,年收入上百亿元。CEO诸葛亮加盟管理团队后,使企业快速发展,实力迅速壮大。在股权分配方面,集团董事长刘备占有公司90%以上股份,关张二人分别占有不到5%的股份。时光如梭,刘备六十寿辰一过,接班人问题凸现出来。关、张二人已年过五十,自然没有非分之想；诸葛亮四十有五,正值当打之年。恰巧此时刘备的儿子刘禅从美国读完MBA归来,并且在世界知名能源公司工作了三年,正雄心勃勃想大干一番。最初刘备让刘禅到公司基层实习了三四个月,然后就作为总裁办公会秘书开始做会议记录；又过了几个月,刘禅开始直接列席总裁办公会和董事会,并在刘备的指头孢

王永,湖南邵阳人,先后毕业于衡阳师范学院和北京大学国际MBA,EMBA。现任品牌中国产业联盟秘书长,品牌联盟咨询有限公司董事长,品牌中国网CEO。7月16日,阿迪达斯公司公布了他们为中国体育代表团设计的奥运领奖服。也就是说,中国运动员在令所有国人骄傲和自豪的北京奥运会上登上领奖台的时候,穿的将是德国品牌阿迪达斯的运动服。从1992年巴塞罗那奥运会到2004年雅典奥运会,中国代表团的领奖服一直都是国产品牌李宁,李宁运动服上的“中国龙”让许多国人为之振奋。这次,阿迪达斯换下了李宁,不知道别人有什么感受,反正我觉得有点失落,准确地讲是有点难过！为什么是阿迪达斯,而不是李宁？据说是在当初北京奥运赞助商招标时,李宁公司根据自身实力确定的竞标出价上限为10亿元,而阿迪达斯最后的出价是13亿元。当然,这只是业内的传说。归根结底,就是阿迪达斯比李宁更有钱。但是3亿元就剥夺了所有中国运动员也许一辈子唯一一次,在自己祖国领取奥运奖牌时身着本国品牌服装的机会。在即将到来的,所有中国人为之兴奋的伟大时刻,我们看到的将是阿迪达斯和奥运五环LOGO比肩而立！我不知道奥组委招标的规则是否就是价高者得,也不知道奥组委有没有考虑国人的感受。我想,如果少要这3个亿,把机会留给头孢

很少有企业意识到,组织结构的调整,可以提高企业有限资源的配置效率。在组织变革中突破通常,很多企业都是通过营销事件：广告投放行为、营销推广活动,或者是公关宣传,来推进企业的营销战略,而很少有企业意识到如何从改变营销组织,乃至企业组织的结构,来提升企业的营销效率。这通常是一个被忽视了的策略,也是一个难以有效推行的策略。因为这是一个需要从上至下对营销有深入洞悉的管理者,才可能意识到的领域,并且需要克服重重阻力去身体力行。在企业可利用资源有限的情况下,如何推进企业的营销战略,乃至企业的整体战略？这实在是一门非常有趣的学问。很多企业都未能意识到组织结构的调整,可以提高效率。以多年不变的组织模式,来应对变化了的市场环境,加上获得可调配资源的稀缺性,企业开始发现：同样的投入,已经很难获得理想的营销投资回报。那么,企业该向何处寻找提升营销投资回报的突破口？著名管理学家小艾尔弗雷德?D?钱德勒在他的《战略与结构》一书中指出：“战略性的增长来自于更加有利可图地利用现存或者扩张中的资源。如果要有效率地经营一个被扩大了的企业,新的战略要求一个新的或至少是重新调整过的结构……没有结构调整的增长只能导致无效率……只要企业负责人不能创造头孢

智慧支持：郑大奇单纯的派发红包功能逐渐丧失后,真正聪明的经理人,正在尝试花费心思用另外一种方法来激励员工并与之沟通——还在每个月愁眉苦脸地想着怎么“应付”那些表现优异的员工吗？还在努力抑制心跳加速的痛感,从那可怜的部门资金里,抽出更加可怜的一部分给下属发红包吗？如果身为经理人的你还在这样做,那么只能说——太老土了。白花花的银子固然诱人,却未必能让员工的内心产生化学反应。芝加哥大学的斯科特?杰菲瑞曾经做过一个实验。在参与实验的63人中,18人未受到任何奖励,22人受到现金奖励,23人受到非现金奖励。这些人中,70%的人都表示“更愿意受到现金激励而不是奖品”,但实验结果却表明,受到非现金激励的人员表现出更高的绩效提升。人们声称更喜欢现金奖励,但却为非现金奖励更努力工作。其实人们常常以为自己最需要钱,但是在实际行动中,却往往就不再把钱放在第一位了。对经理人来说,这实在是个好消息。因此,真正聪明的经理人,正在尝试花费心思用另外一种方法来激励员工并与之沟通,那就是非货币形式。也就是说,用礼物、关怀、休假、名誉称号等等代替金钱,来表扬员工,激发其工作热情。一名员工的日记不得不说,今天真是个好日子。因为这个月销售业绩是全部门第二名,上头孢

2006年,本刊连载日本企业“报、联、商”的商务沟通制度后,频频接到企业、学者的反馈信息。本文则通过作者的亲身经历,更具体地介绍了实施报联商的做法和应避免的局限性。亲历“报、联、商”日本企业大都注重企业文化的建设,都致力于营造有别于其他企业的独特文化。但是有一点是各个企业都非常重视的,那就是团队中的沟通。而商务沟通的基本要领就是报、联、商,尤其是对于刚到公司的新员工,沟通是非常重要的日常工作。我刚到日资企业工作的时候,听到最多的是“报、联、商”,做得最多的事情是写报告。开会后要写报告、会见客户后要写报告、出差回来要写报告,甚至打个电话后也要报告。除了事事报告,还有定期报告,大多数企业每周一次召开业务报告会,有的企业甚至要求员工把每天的工作内容都写成日报汇报给主管。一天,日本主管吩咐我打个电话给客户,由于刚来公司不久,主管指示的内容非常具体、详细,按照他的指示完成打电话的工作应该不会出现任何问题,事实上我完成得也的确不错,工作很顺利。可是临下班的时候,主管问我电话打了没有,我回答打过了,他说你应该把打电话的情况报告给我,即使没有新情况需要报告,你也应该告诉我你打过电话了。当时还有些不理解,我即使告诉你打过电话了,你又头孢