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北京时间7月11日,由于受到国际市场多重消息作用,国际原油期货价格创出了历史新高。其中,纽约商业交易所8月份轻质原油期货价格最高上涨至每桶146.90美元的历史新高；而伦敦ICE期货交易所8月份布伦特原油期货价格最高上涨至每桶147.25美元。面对国际原油价格高企,很多人回忆起了高盛的一篇当时被认为是“危言耸听”的报告。今年5月5日,高盛公司分析师发布报告称：“未来6到24个月油价愈来愈可能升至每桶150-200美元。”在该报告公布之时,原油期货价格仅仅为120美元,而如今的原油期货价格已然逼近150美元的重要心理关口。未来原油价格是否会继续“高歌猛进”呢？高盛集团高盛亚太区董事总经理胡祖六近日接受《中国经济周刊》采访时表示：“从原油需求、工业技术、地缘政治等多个角度考虑,国际原油价格依然会上涨。”原油将飙升至200美元？6月19日晚间,国家发改委宣布上调成品油价格,并随即刊文解答调整价格的背景及其合理性。据记者采访了解,在国家上调成品油价格之前,学界和企业界对于成品油价格进一步上调就有了较为一致的要求。其中不少人士认为,如果中国上调成品油价格,在一定程度上会抑制国内成品油需求,对国际原油价格回归理性是有帮助的。6月20日,即中国成品油价格的调整头像女霸气冷酷无情

“企业在变革时代面临的严峻挑战,远远不是‘方向正确’这么简单。如何把变革的决心变成坚定的执行力,是企业和职业经理人要面临的更大挑战。”——孙振耀1999年,刚刚执掌惠普的卡莉?菲奥莉娜将惠普使用了60年的标志改为了简洁的“hp”,并在其下标上了“创新”。然而卡莉在惠普的创新之路并不顺利。2004年,在一片责难声中卡莉在惠普的职业生涯走到了尽头。紧接着,惠普现任首席执行官马克?赫德接过了帅印。令人欣喜的是,根据惠普财务报表显示：惠普在2006财年营业收入达到创记录的917亿美元的同时,运营利润率做到了8%,比前一年提高了1.6个百分点,进入业界先进水平行列。仅仅在2006财年第四季度,惠普三个业务集团运营利润的增长,就分别达到了68%、42%和21%。“收购康柏对于惠普是一个有里程碑意义的决定,卡莉为惠普今日的成功奠定了基础。”惠普全球副总裁、中国惠普总裁孙振耀说,“马克将这个决策的成功,变为了现实。”令人产生联想的是,如果马克?赫德也在HP之下标注一个单词,那会是什么？“至少在关键的2006年,是执行力。”孙振耀说。执行力,最关键的“Last Mile”马克?赫德曾经说过：“好的公司可以实现成长,或者降低成本,但只有伟大的公司才能够两者兼得。”对于孙振耀来说,头像女霸气冷酷无情

策划：本刊编辑部执笔：杨 光也许每一名志存高远的职业经理人都应意识到：决定你能否持续成功的,往往并不是你做事的目标与内容,而是你做事的心态与方式。特别是在领导变革时。卡莉：你好！请允许我们像你身边的人那样称呼你。我们非常有幸读到了你的自传《勇敢抉择》。毫不隐讳地说,编辑部的每一位同仁都被你感性的叙述、流畅的表达所吸引了。为此,我们专门开了一次内部学习会,来研讨你这部书所揭示的丰富内涵。而在研讨出乎意料地热烈与兴奋后,我们一致希望把我们的诸多思考,能直接与你做一次“直率而真诚”的沟通。卡莉,你是非常优秀的。而我们这样说,和你的性别无关。因而我们并不想用诸如“女强人”、“巾帼豪杰”之类的词汇来描绘你。正如你所言：因为这与你的工作无关。我们欣赏你,是因为你面对艰巨挑战时的勇敢,承受巨大压力时的坚韧,和对未来、对创新不懈的追求。这是每一个成功者所必须具备的品格。而2006年惠普公司的骄人业绩,恰好是对你6年惠普岁月价值内涵的最直接肯定。众所周知,如今惠普所做的,基本是你原先既定战略的延续。是的,数百亿规模的惠普,需要明晰的战略；下辖87个事业部的惠普,需要资源的整合；怀揣诸多优秀产品的惠普,需要一个响亮的品牌；拥有60多头像女霸气冷酷无情

将企业和品牌做大后,为何反而要撤销全部副总？撤销一个“阶层”,如何做到波澜不惊？没有副总的日子,对于成长中的企业意味着什么？春天是羽绒服销售的淡季。但2007年的春天,国内最大的羽绒服生产厂家波司登的总经理高德康却显得炙手可热：旗下的几个品牌连续12年销量全国第一、刚刚荣获2006年度经济人物、品牌人物……十几年时间,高德康将一个以贴牌为生的小作坊,做成了中国第一的羽绒服品牌。现在的波司登已经成为有8个子品牌、年销售过百亿的大企业。可令人奇怪的是,如此大的企业,居然找不到一个公司副总！小企业可能因为业务单一、管理简单,没有副总尚可理解,可波司登这样的大企业,为何不设立副总分担总经理的职责呢？难道高德康真的能事必躬亲、照顾到公司管理中的每一个细节？其实,波斯登曾经有过9个副总。但2004年3月,9名副总以及副总职位,一夜之间被高德康一刀取消。高德康为什么要这样做？“品牌”波司登在首都机场贵宾候机室门外,面对《中外管理》关于为何波司登没有副总的疑问,刚刚参加完“央视年度经济人物颁奖”的高德康谈兴甚浓：“这就是所谓的‘扁平化管理’吧？这种方式适合企业的发展,最适合的就是最好的。”高德康再三强调：撤销副总、实现扁平化管理,在整个头像女霸气冷酷无情

中国蓬勃发展的经济,为企业不相关多元化经营提供了可能。但可能性与现实性之间还隔着一道鸿沟,需要管理架构去打通。规模不是目标2006年,一家名为新华联的公司通过媒体报道,逐渐为人所知。它最为引人注目的地方,是成功地实施了不相关多元化发展战略。通过在几个几乎完全不相关的领域成功经营,到2006年,这家公司已经成为国内企业的500强之一。其实像新华联这样的公司,国内还有不少。面对这些公司所取得的成就,再纠缠于是多元化好还是专业化好,已没有多大的现实意义。真正重要的,是思考如何使得这些多元化经营、乃至不相关多元化经营的企业,在已有成就的基础上更上一层楼。而这些企业自身的产业梦想也不是仅仅成为国内的500强,不是有许多中国企业把GE当作标竿吗？要真正实现GE之梦,对于新华联们而言,其实路还很长。因为,问题首先不在于规模上的差距,而在于管理架构上的不足。管理大师杜拉克曾经就企业的规模打过一个非常生动的比喻：一只昆虫要是像大象那样庞大,它就只能是一堆不能移动的肉酱,因为它缺少一根大象那样强有力的脊椎和强大的中枢神经系统,从而无法支撑庞大的身体和智慧。同样的道理,一个组织要实现规模的扩展,必须首先建立足以支撑这种规模的管理架构。否则,即使规头像女霸气冷酷无情