七律长征

被成见所蒙蔽减法策略的原理就是把某个产品中的某个基本组件排除在外。当你想象删除它时,你得保证产品的其他部分原封不动。乍看起来,这种做法有些奇怪。比如说,想象电视机没了屏幕,或者电灯泡缺了灯丝。要想实现这种观念上的跨越,你得先接受一个事实：我们都受成见的摆布。成见会让我们只以传统的方式来看待某种产品,以人们通常采用的方式来使用这种产品。你可能还记得,在C D播放机和MP3播放器问世之前,人们是用录音机来听音乐的。索尼公司在此基础上于1979年推出了随身听。事实上,这项偶然发生的技术革新恰好是减法策略行之有效的佐证。当年,索尼公司的创始人之一井深大经常外出乘坐长途航班,他想要随身携带一种可以播放音乐的设备。而索尼公司原有的产品过于笨重,不适合在飞机上使用。因此,井深大要求公司的研发部门设计一款能够用耳机收听的只有播放功能的立体声设备。为了让这款产品更为小巧,研发人员去掉了传统录音机上的喇叭和录音功能。他们用耳机代替了喇叭,而录音功能则直接被删除了,没有使用任何替代品。结果,随身听一经在日本本土问世,就成为热销产品。另一个通过删除核心功能取得巨大成功的产品是摩托罗拉公司生产的Mango手机。当年,摩托罗拉公司以色列分公司的七律长征

在中国,与品牌营销相比,很多人可能从来没有听说过“直复式营销”这个词汇。但其实很多企业都在自觉或不自觉地运用直复式营销。何为直复式营销？其实,直复营销由来已久,其源于英文词汇Direct Response Marketing,即“直接回应的营销”。它是以盈利为目标,通过个性化的沟通媒介向目标受众群体发布信息,以寻求对方的直接回应。它是个性化需求的产物,也是传播个性化产品和服务的最佳渠道。被誉为直复营销之父的文德曼先生在1967年首先提出直复营销的概念。他认为人类社会开始的交易就是直接的,那种古典的一对一的销售方式是最符合并能最大限度地满足人们需要的方式,而工业革命所带来的大量生产和大量营销是不符合人性的、是不道德的。美国直复营销协会的营销专家将它定义为“一种为了在任何地点产生可以度量的反应或达成交易而使用一种或几种广告媒体的互相作用的市场营销体系”。简单一点来说,电话营销、直邮信和直邮目录营销、报刊广告、电视购物和电子商务等,凡是通过媒介可以和终端客户产生直接互动的营销活动都可以纳入直复营销的范畴。像国人所熟知的贝塔斯曼书友会、麦考林、Dell电脑、红孩子、PPG衬衣、DHC化妆品等都是采用直复营销的典型企业。有数据表明,在欧美,总体七律长征

2006年,杜邦旗下一家名为舒莱的公司开始在印度孟买贫民区销售大豆蛋白质粉。舒莱公司希望,这项业务能帮助它在印度市场上争得一席之地,同时又解决当地的营养失调问题,可谓典型的经济和社会效益双赢方案。然而,两年之后,这项被寄予厚望的业务却以失败收场。原来,这款大豆蛋白质粉每袋售价为30美分,根本无法与扁豆的价格抗衡,而后者是孟买人餐桌上的主要蛋白质来源。购买含有等量蛋白质的扁豆所需的费用还不到蛋白质粉价格的一半。舒莱并非特例,其他公司也出现过类似的估算错误：宝洁公司在2000年曾面向发展中国家的低收入家庭推出PUR净水系列产品；格莱珉达能食品公司于2006年开始在孟加拉农村销售包装酸奶。但是,这两款产品都未能在各自的目标市场中赢得关注。其实,上述三家企业都受到同一个常见谬论的误导——认为发展中国家的穷人在日常用品上付出了“贫困溢价”,而跨国公司可以通过开发新产品来缩小价格差。“贫困溢价”这一概念最早由普拉哈拉德及艾伦·哈蒙德于2002年在《哈佛商业评论》上撰文提出。他们指出,跨国公司可以通过服务于新兴市场中的贫困消费者获利。随后,普拉哈拉德在其所著的《金字塔底层的财富》一书中将上述理论进一步拓展完善。“在购买大多数产品时,位七律长征

2014年以来,家电企业纷纷加速智能化转型,至今不断有企业宣布已成为互联网企业。但是,来自市场层面的响应并不令人乐观。研究机构数据显示,白色智能家电销售占比至今不到2%,预计年内不会超过5%,未来三年最多20%。当然,我们也可以解释为,智能市场的培育需要一个过程。智能化转型这个大方向毋庸置疑。但是,稍一留意便不难发现,家电企业关于未来智能化生活场景的描述,基本上属于鹦鹉学舌人云亦云,鲜有独到的产业见解,互联网精髓没学到,反把自己弄丢了。这说明,中国家电企业尚未形成成熟的产业主张与产业判断,盲目跟风的“拿来主义”居多。失去自己,这是转型期企业最容易犯的错误。这样的担心并非杞人忧天,有的企业还没有搞明白智能化是怎么回事,甚至一款像样的产品都没发布,就忙不迭地宣布自己已经转型成功。在我看来,中国家电企业再怎么转型本质上还是家电企业,不可能成为原始意义上的互联网企业。对于家电企业来说,其存在的根本价值在于制造出好的产品,以及为此目的架构的研发优势。失去这一点,家电企业将成为无源之水无本之木,如果有一天某企业真的变得连自己都不认识了,这个企业恐怕离玩完不远了。我不是要否定智能化转型这个方向,实际上,我是家电智能化转型的坚定支持者。从理七律长征

品牌经理在想什么呢？他在距离总公司千里之遥的地方想出了一个产品创意,这个创意代价不菲,需要公司开发新的制造设施。当然,总部是一定会否决这个创意的,不是吗？也不尽然。尽管有许多人反对,但在两名属下的极力支持下,利洁时集团 的CEO听取了这名远在千里之外的品牌经理的意见。结果他们推出的新产品取得了有史以来的最好成绩。高绩效企业明白,有时候他们必须铤而走险。换句话说,企业在制定战略时,必须以边缘为中心。发掘市场边缘战略公司常常通过与消费者的直接沟通,了解他们的需求。这样做有风险：目前针对大量当前客户进行的调查研究可能无法提供有效的市场信息。很显然,一般客户对产品都基本满意,这无法推动产品的进一步开发。通过了解“前沿用户”,即那些对产品使用有极高要求的用户,3M等公司发现了这一问题的解决之道。比如说,3M在调查如何降低患者术后感染率时,并没有去传统医院,而是去了陆军野战医院。我们来看一下另一个例子。最近出现了一种了解消费者边缘需求的新方法,就是利用所谓的知识创新区。知识创新区仿效自由贸易区,鼓励消费者、学术研究部门及政府部门等联系相对较少的单位进行合作和知识转移。诺和诺德制药公司于2001年推出名为DAWN全球计划,以提高糖尿七律长征