奥拉朱旺

并购是下策？在新国美宣告成立的前一天,投资银行美林却下调了国美电器评级。家电连锁业的并购故事从陈晓讲起。陈晓,永乐电器创始人,现在的身份是新国美总裁,中国家电连锁行业很多故事情节的更迭,都离不开这位现年48岁的上海人。陈晓是家电连锁业扩张的“冒进者”,又是一位十足的“搅局者”,他甚至被业内同行称之为“行业的罪人”。一切事出有因。时间所产生的差距使得陈晓自投身家电连锁经营以来,就注定是一个“追赶者”。10年前,陈晓在上海创办永乐时,大中电器创始人张大中已经在这个行业耕耘了14年,距黄光裕兄弟在北京珠市口大街创下“国美”9年,离张近东在南京宁海路创建苏宁电器6年。在追赶者陈晓眼里,没有什么比速度更重要。创业6年之后的2002年,已经在上海站稳脚跟的永乐开始在家电连锁这个舞台上寻找最适合自己的角色。此年,44岁的陈晓以一种外交官式的策略,发起了一个被外界称之为“中永通泰”的采购联盟,根据联盟协议,永乐与北京大中、河南通利、山东雅泰、成都百货等家电流通企业达成“互不介入”的和平条款。没有人知道这个“和平条款”缔造者陈晓的心思,因为忽略了追赶者的野心。永乐怀柔政策的背后是并购的大棒。在接下来的几年时间里,永乐收购了广州东泽电器,与奥拉朱旺

今年5月12日四川发生的8级地震,连日来牵动着海内外亿万同胞和外国友人的心。不论是一浪高过一浪的赈灾募捐,还是在马不停蹄的救灾现场,企业都成为政府和军队以外一股不可小觑的社会力量。因此,企业在这次地震中的反应和表现力也成为公众评判的焦点之一。《中国青年报》的震后民调显示,73.5%的受访者承认会因为企业或个人捐款多少而改变对他们的原有印象。同样捐款1亿元人民币,王老吉和万科的待遇可谓天渊之别。前者一贯低调而及时慷慨的姿态颇受网民和消费者的拥戴,企业捐款过后市场立即出现“王老吉”两天卖断货的现象,甚至有人喊出“中国人,只喝王老吉”的壮语；而另一头,连续多年荣获“中国最佳企业公民”称号的王石则因为自己的“慈善负担论”和200万元的出手遭到广泛质疑,被公众直指“为富不仁”,于是才有了万科补捐1亿元的后续……在舆论越来越开放的今天,万科的1亿元在公众看来实在是应对信任危机的公关之举。而王老吉,则顺应了社会的主流民意,择机而动,塑造了决不袖手旁观、誓与灾民共进退的高姿态,赢得公众好感自在情理之中。诚然,在抗震救灾的本质上,我们无法从200万与1亿元的数据来量化企业爱心的多寡；但是,从另一个方面却可以反映出公众和社会在危难时刻对企业义奥拉朱旺

《英才》：你觉得中国家电连锁行业格局形成了吗？张近东：从中国大的零售渠道看,我觉得我们刚刚开始。《英才》：苏宁在行业当中所处的位置特别让人关注,排行老二有时候是不是很尴尬？张近东：我们前面是没有走过的路,需要大家共同去做。我们甚至在这个战场上,有时候要让别人走在前面,帮我们去阻挡枪林弹雨。我们是在马拉松赛跑,把风的阻力挡了,让我们保持实力。《英才》：但对手确实是老大。张近东：没有终点的马拉松赛跑,在竞争过程中,有人走在前面,但不是第一的概念,我觉得只能说他在这个阶段是领先。我们从来不说我们是老大,但是也绝对没有说我们是老二。《英才》：你不赞成老大老二的提法？张近东：中国有四大国有银行,但并没有一个行长出来说自己怎么样。事情要真正做出来,而不要一味自称怎么样。在这个行业里空间巨大,任何企业不能有懈怠,即使苏宁走在前面,也不能有懈怠,否则就要落后。《英才》：在跟同行竞争当中,你信奉怎样的竞争法则？张近东：大家要共同去维护好我们的行业和渠道,我觉得我们不能把平台毁掉,在竞争中,我希望是一个理性、良性的竞争。我过去跟国美的黄光裕讲过,苏宁哪一天做不过你,我一定送给你。《英才》：为什么有这样的心态？张近东：我不会破坏这奥拉朱旺

“忽如一夜春风来,千树万树梨花开。”从2005年开始,中国汽车品牌纷纷改头换面,掀起了“品牌换标”风暴。中国汽车品牌换标俨然已成为一种流行风尚,任何风尚的流行都有其内在与外在的驱动,有其客观与主观的因素。透过表面看实质,中国汽车品牌换标的终极目的,在于换取自身品牌的升位。与其说中国汽车品牌掀起“换标”风暴,不如说掀起的是“升位”风暴。中国汽车品牌要“换标”更要“升位”“升位”是一种持续超越自我的品牌营销新战略,旨在通过创新性的品牌营销,不断提升自身品牌的价值,在竞争中不断占据有利位置,走出停滞不前的困境。使基层品牌迅速提升自我,扩大市场,提高销量,不断提升品牌价值,成为强势品牌。而如今的中国汽车品牌升位,与国家、与民族、与企业,都必然是一种决定性的历史选择。汽车对于一个大国来说,永远都是民族工业的基石。汽车自诞生之日起,就不仅仅只是一个四个轮子的交通工具。与个人而言,汽车已经演变成为人们相互之间进行识别和自我识别的符号；与国家而言,汽车是民族工业的基石。20世纪初汽车业在美国崛起,福特和通用当占首功；20世纪80年代日本汽车业在世界崛起,丰田、三菱居功至伟；而新的世纪,中国市场是全球最受瞩目的市场,也是世界上最后一个最大奥拉朱旺

这张照片来自印度可乐危机事件中,杀虫剂指控令可口可乐和百事受挫这所以举这一案例,印度媒体垄断的话语权与消费者的非理性与同是东方国家的中国如出一辙,其间有太多的相似性。2006年8月,印度报纸在头版头条大幅刊登可口可乐和百事在印度生产的软饮料中杀虫剂含量超标的报道时,两家公司的管理人员并不着急,他们相信自己能处理这场危机。反应迟缓但三个星期后,企业还在挣扎着赢回消费者的信心；与此相对,印度的多个邦依然禁止在某些领域销售这两家公司生产的软饮料。为推翻这些禁令而发起的司法斗争刚刚开始。可口可乐和百事对杀虫剂事件做出的反应并不成功：他们低估了此次事件的影响,没料到他会迅速演变成一次全国性丑闻；也没料到当地政客会迅速利用印度环保组织公布的报道来攻击这两个强大的全球品牌。此外,这两家公司也没有对杀虫剂事件迅速做出回应,以打消消费者的疑虑。简而言之,作为全球最大的品牌之一,可口可乐和百事没有充分利用其优势来挽救此次杀虫剂风波带来的不利影响。这场斗争为那些在发展中国家做生意的跨国公司留下了一个教训,尤其是在印度这种政治上对西方影响极为敏感的的国家。措手不及从某些方面来说,可口可乐和百事对此次杀虫剂风波做出的第一反应是照搬奥拉朱旺