关键词：企业生态系统 缝隙型企业 核心企业 战略
中图分类号:F270 文献标识码:A
文章编号:1004-491411-200-02
一、引言
随着经济和社会的发展,顾客的需求不断变化,环境日趋复杂,变革日益加速,越来越 多的公司认识到,它们不具备所有的资源和能力。因此,它们必须联合起来,相互协作,才 能满足顾客和市场的需求。由此,众多企业联合起来,形成了以某一个或者某几个骨干企业 为核心所组成的企业生态系统。在汽车行业,丰田和通用之间的竞争实际上是以丰田和通用 为核心所组成的企业生态系统之间的竞争。供应商被纳入到以丰田或者通用为核心企业的生 态系统中。供应商之间并不是面对面直接的竞争,而是转变为丰田和通用两大生态系统之间 的竞争,并最终以提供给顾客最终的产品——汽车的市场占有率而体现。
这种竞争方式的转变将对企业产生深刻的影响。企业的成功与否将会在很大程度上依赖 它所从属的生态系统。企业在制定战略时,不仅要分析自身的资源、能力,更要从其所属的 生态系统的视角出发,制定相应的战略。传统的战略理论在目前这样的动态竞争环境中显得 捉襟见肘,而基于生态理论的企业战略研究将会为企业制定战略提供一个崭新的视角。
二、企业生态系统
在自然界的生态系统中,似乎没有推动力量来推动生态系统的形成,一切都是自然界漫 长的进化的结果。但是,在企业生态系统中,却有一股潜在的力量来推动生态系统的形成。 这也使得企业生态系统的形成要比自然生态系统的形成快得多。这股力量就是核心企业。例 如,我们所熟悉的沃尔玛的例子。沃尔玛之所以连续几年在世界500强中占据首位,与它所 使用的高效的物流和数据共享系统是分不开的。沃尔马最早使用条形码,后来,又推动RFID 射频识别系统的使用。射频识别系统使用卫星、电脑、芯片等技术使得数据的密度和传输的 速度快速增加。供应商要把商品摆到沃尔玛的货架上,就必须采用射频识别系统。通过RFID 射频识别系统,沃尔玛及其供应商能够迅速获知消费者的需求,大大加快了商品周转速度。
企业生态系统之所以能形成,也需要具备各种条件。首先就要有一个天才的设想或者说 有一个所要解决问题的目标。这种设想是对将来的生活的一种大胆想象,但它同时又是现实 的,能通过技术上的进步加以实现。苹果电脑的创始人史蒂芬?乔布斯曾说过：“要让每人 拥有一台电脑。”这个天才而大胆的设想吸引了技术专家、风险投资的加入。资金、 技术的 共同支撑,再加上乔布斯个人超强的推销能力,最终成就了苹果公司。再看手机的发展。90 年代初能上网、能照相、能看电影的概念手机如今都成为了现实。这种对于生活体验的需求 会形成一股潜在的力量推动企业生态系统的形成。
但是,企业生态系统仅仅有一个好的想法是不够的,而必须有参与者,让这种想法在技 术上得以实现。当市场中有了需求,而同时大家又认可这种需求,那么其他的企业就想进入 到系统中来。最典型的例子就是Linux操作系统的问世。Linux操作系统的始祖是Linus Torv alds,但这并不是他一人的成果,而是众多通过互联网连接起来的计算机高手的智慧的结晶 。Linus在网上发布了一个信息,说自己打算写一个基于386。
三、生态系统视角的企业战略分析
从战略管理的发展脉络来看,产生了多种多样的学派和理论,包括计划学派、设计学派 、战略学派、资源学派等等。基于企业生态系统的战略是在这些理论的基础上发展起来的, 与之前的理论有着紧密的联系,但有所不同。
第一,这种战略的制定不是以企业自身为出发点,而是以企业所在的生态系统为出发点 。企业所在的生态系统是否健康、竞争力如何、如何发展壮大在企业制定战略时显得更为重 要。这一点对主导生态系统的核心企业而言尤为重要。
第二, 战略从关注企业自身的成长转变为关注企业所在的生态系统的成长和企业在生 态系统中的地位的变化。正所谓皮之不存,毛将焉附,企业的命运与之所处的生态系统的命 运休戚相关。企业要想生存,必须在生态系统中占据一定的生态位,确保别的企业的触角不 会伸向自己的领域；企业要想壮大,则要努力成为生态系统中或者局部的生态系统中的核心 企业。
第三,企业的绩效不仅仅取决于企业内部管理的好坏和行业平均利润,而是生态系统和 其内部各成员关系的函数。第四,企业间的竞争由直接变为间接,合作逐步取代竞争。以往的单个企业和单个企业 的竞争转变为生态系统和生态系统的竞争。这样,竞争从直接的竞争转变为相对间接的竞争 。而在企业生态系统的内部,虽然各成员会竞争,争夺核心企业的位置,但是,它们之间的 关系更多的是合作。企业生态系统之所以能存在是因为大家为了同一个目标而紧密地联系起 来,共同满足客户的需求。
第五,战略的制定从基于产品或服务的竞争, 演变为在此基础上的标准与规则的竞争。 可以说,微软和沃尔玛是这方面成功的典型。微软的评估系统风险。罗恩?阿纳德《创新的生态系统风险》中指出,一项技术在市场中 能否成功,不仅仅取决于这个项目或技术本身,在很大程度上取决于外部的条件。这个外部 的条件包括依赖风险和整合风险。在生态系统中寻找符合本企业特点和条件的生态位 。 所谓依赖风险是指与配套的产品创新者进行协调的不确定性。例如“3G”能否成功,不仅取 决于这项技术的成功,还要看诺基亚、摩托罗拉这样的供应商能否生产出3G手机并建立基站 ；需要新的软件把实时视频流重新格式化等。所谓整合风险是指创新在价值链的周期所带来 的不确定性。也许你将本企业的开发周期缩短了,但是价值链上的其他周期时间延长了,也 可能导致整体时间的延长,从而使得预期的目标无法实现。
3.建立价值共享机制。新的价值理念可行,同时系统风险也可以预测和控制,那么 就可以吸引参与者的加入,但是能否留住这些参与者,并建立起网络关系,就需要靠价值共 享机制。通过压榨其他企业的利益而攫取价值链上的大部分利益对企业来说是一个短视的行 为。安然即是这方面的典型。它对系统内的其他企业不合理收费,攫取了大部分价值,但同 时不久以后自己也破产了。
对于缝隙型企业来说,它们通过评价核心企业所建立的企业生态系统的竞争力,同时结 合自身的能力来确定是否加入到此生态系统中。如果加入,在生态系统中处于何种位置？选 择何种生态位？建立什么样的网络关系？在此基础上,确定企业的战略目标,并执行战略目 标。通过对绩效评价来进行反馈。如果生态系统依然有效,但是企业的优势逐渐丧失或者生 态位逐渐被侵占时,企业则需要提高自身的能力,继续寻找合适的生态位。如果企业生态系 统的活力或者价值渐渐丧失,那么企业就应该决定是否退出此生态系统,而转向更具有竞争 力的生态系统。当然,在这个过程中,核心企业创建价值共享机制,缝隙型企业也不是被动 接受的,它们也会参与到价值共享机制的创建和改善中去。例如,软件企业决定基于企业战略管理理论演变及发展趋势［J］.河南社会科学,2002
2.张学文,周浩明.企业战略管理理论的新发展与新趋势［J］.湖南经济管理干部学院学报,2 006
3.罗恩?阿德纳
4. 马克?扬西递,罗伊莱温.制定战略：从商业生态系统出发［J］.商业评论,2005
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