关键词:精细化管理 推动 科学发展
长期以来,同煤集团坚持以高品质的企业文化来推动企业科学发展,特别是近年来,企业从自身实际出发,确立了“制度管企,文化管人”的企业文化建设总体思路,形成并实施了具有同煤特色的“精细化人性化管理模式”,有效地提升了企业管理水平,增强了企业核心竞争力,为推动企业跨越式发展奠定了坚实基础。
一、实施精细化管理是促进煤炭企业科学发展的必由之路
随着经济全球化步伐的加快和市场竞争的日趋激烈,企业间的竞争越来越表现为细节的竞争,越来越要求企业精益求精;作为煤炭企业,其产品直接关系国计民生,其管理直接关系到员工生命,要实现科学发展,推行实施精细化管理已经是迫在眉睫,势在必行。
精细化管理是同煤成功整合资源的现实需要。2003年,同煤集团重组成为地跨39个县市,拥有70万员工及家属的跨地区、跨行业、跨所有制的特大型煤电化能源集团。由于重组前各单位的发展历史不同、文化背景不同、管理方式不同,由此形成的思想观念、行为习惯各异,管理水平参差不齐。在这种情况下,要在做大同煤的基础上做强同煤,绝对不是多个企业的简单捆绑,更不是产业、产量和产值数据的叠加,而是集团公司整个管理体制、组织结构、运行机制、产业结构以及发展战略的优化和整合,是企业内涵式发展与外延式发展的有机结合。要实施大集团、大公司战略,就迫切需要构建适合同煤集团发展需要的企业文化,就必须通过精细化管理进行流程再造、优化整合,把方方面面的资源融为一体,建设一个崭新的同煤。
精细化管理是建设现代化新型煤炭企业的迫切需要。经过近年来的快速发展,煤炭企业管理水平不断提高,但粗放型、经验式的管理理念和管理模式仍然存在,员工文化素质偏低的现状没有根本改变,这些都成为制约企业发展的关键因素。同时,随着科学发展观的深入普及,煤炭企业的发展方式、管理模式都发生了深刻变化,时代要求我们建设高效率、高效能的新型煤炭企业。要完成时代赋予的新使命,就迫切要求我们顺应企业管理发展趋势,通过精细化管理提高员工素质、提升管理水平,解决资源性企业“管理手段简单、管理形式粗放、管理层次多”的顽疾,推动企业由粗放型向集约型管理迈进。
二、精细化管理重在实践
精细化管理就是通过严格细化管理标准,建立“纵到底、横到边,事事有人管、人人有专责”的岗位标准和操作标准,把精细化管理理念和规程渗透到每一个管理环节的“缝隙”。企业实施精细化管理,就是要实现工作过程的全程精细规范,把人与物管住、管好、管到位,把人的行为和工作岗位标准和工作责任紧密结合。
以理念渗透引领人。理念问题是实施精细化管理要解决的首要问题。员工没有精细化的思想,就不可能自觉自愿地精打细算、注重每一个细节。近年来,经过讨论,总结提炼出“人人精打细算,个个当家理财”、“安全第一,预防为主,贯穿全程,关键落实” 、“人人都是安全员,人人都是通风员”、“从宏观处着眼,从细微处着手”等18项25条企业理念,形成了较为完整的精细化管理理念体系,并且在《企业文化手册》中突出精细化管理思想,通过宣传渗透、强势灌输等,使广大员工逐步认同并树立精细化管理的价值观,为企业实施精细化管理奠定坚实的思想基础。
以行为养成塑造人。精细化管理的主体是员工,载体为工作岗位,精细化管理必须从这二者,即企业管理的最基本因素和最终落脚点抓起,把岗位标准和考核办法同步实施,一体化运行,把软管理与硬约束融为一体,并通过一系列的管理流程,实现岗位作业的精细化。近年来,我们通过对原有管理制度的整合、梳理,建立起覆盖全员的4E6S精细化管理体系。把应知应会标准、工作责任标准、工作流程标准、岗位职业道德标准等内容全部纳入管理标准中,确保人人有标准,事事有标准,时时有标准,处处有标准。企业以劳动岗位和工作实绩为依据,通过日卡、月卡对全员绩效排序,产生出优秀、合格和待培员工,实行“三工并存,动态转换”的激励约束机制,从而有效地提升了企业安全、生产管理水平,提高工作效率和效益。
以现场管理规范人。精细化管理能否最终实现,关键看现场。我们从干部管理入手,在各级管理人员中推行干部走动式管理,建立走动式管理标准体系和考核体系,明确走动区域、走动频次、走动地点,达到管理无死角、无疏漏;公司推行了编码管理,对现场的人员、物品、管理事项逐一分类数码、编号,做到账、卡、物三对应;企业推行了具有同煤特色的“岗位就近管理”、“班组全程管理”、“安全程序化管理”三项管理,规范员工操作过程中的每一道工序,有效控制了盲干、蛮干行为;我们建立起预报、预警等“六预”机制,运行先进的井下安全监测监控系统、人员跟踪定位系统和短信报警系统,对井下各种安全危害实现早预防、早处理。同煤集团还建立了以党员监督员、安检员、瓦检员、班组长监督员、青监岗员、工会网员、女工家属联防的“六员一防”安全管理网络体系,形成安全教育和安全管理齐抓共管、群防群治的科学管理长效机制。
三、落实精细化管理必须建立考核评价体系和激励机制
精细化管理的成败最终要体现在各项制度和措施的执行力上。精细化管理要长期开展,就必须建立科学的考核评价体系。我们通过完善标准体系和指标体系,推动精细化管理的规范化、制度化。特别是制定了符合实际、有效的考核评价标准,在工作考核中充分体现精细化管理的要求。
制定科学严密的考核标准是进行刚性考评的基础。根据各单位工作、性质不同,集团公司制定出台了《煤矿精细化管理百分考核标准》和《非煤矿精细化管理百分考核标准》共18大项考核标准,针对性强,便于操作。集团公司所有副总以上领导,每年分组带队到二级单位进行检查考评、现场观摩基层单位的精细化管理工作,公司每年召开一次企业精细化管理推进大会,对检查考评的优秀单位予以重奖,对落后单位通报批评,限期整改,扎实推进了全公司精细化管理工作。我们构建母子公司框架,完善子公司组织机构,运行了26个母子公司配套管理办法;集团制定出台了《领导人员年度工作业绩考核和计分办法》,对领导人员进行业绩考核,将工作业绩与领导人员“帽子”和“票子”直接挂钩。
实施有效的激励机制是激发员工聪明才智的有效手段。要把精细化管理贯穿到管理的每个细节,发挥员工的积极性、主动性、创造性非常关键。要求每个员工都要立足本岗,为提升管理水平做贡献。同煤集团在优秀员工、“星级”员工和“首席”员工等评选中,重点突出精细化管理的要求,对表现优秀、有突出贡献的人才奖励小轿车。这些措施,有效地激发了干部员工参与精细化管理的热情,真正使员工成为推动企业管理更精、更细、更科学的主体力量。
同煤集团通过构建以精细化管理为特色的煤矿企业文化,为企业改革发展注入了强劲的动力,使企业焕发出勃勃生机和活力。实施精细化管理以来,企业生产安全明显增强,百万吨死亡率由2000年的1.188降低至2009年的0.054;企业效益不断攀升,销售收入由2000年的37亿元提高到2009年的425亿元。集团上下正在以更高标准,更严的要求实施精细化管理,推进企业发展,维护国家能源安全,积极履行社会责任,为实现企业管理创新,促进煤炭行业现代文明做出积极的贡献。◆
参考文献:
1.汤鑫,光宝娟,金龙.企业全面推行精细化管理《河北煤炭》;2006年
2.李彦彬.全面实施精细化管理;中国石化报,2001年
3.蔡方.精细化管理需要精密策划,中国环境报,2001年
4.刘新德,杨靖毅,王新.构建市场链考核体系 实现企业精细化管理《中国管理科学文献》,2008年
5.《大同煤矿集团公司企业文化手册》2009年
作者简介:李永胜,男,1975年8月生,汉族,山西省朔州市怀仁县人,大同煤矿集团公司董事会秘书处,本科学历,硕士学位,经济师。
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