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摘 要：随着电力体制改革,电力检修企业在完成原有检修任务的同时,承接外部检修项目增多,给电力检修企业成本管理提出了新的课题。文章指出电力检修企业要生存、要发展,要在激烈的市场竞争中处于不败之地,必须抓好项目成本管理。并就电力检修企业项目成本费用管理从事前、事中、事后的控制过程进行了论述。关键词：电力检修 项目 成本管理中图分类号:F275 文献标识码:A文章编号:1004-491412-290-02随着电力体制改革,新建电厂一般不专门设立检修队伍,电力检修企业在完成原有检修任务的同时,承接外部检修项目增多,给电力检修企业成本管理提出了新的课题。检修项目实行项目负责制作为一种新的模式,加强项目成本管理成为项目管理的重要环节,电力检修企业要生存、要发展,要在激烈的市场竞争中处于不败之地,必须抓好项目成本管理。检修项目成本管理过程控制分为三个阶段,即事前控制、事中控制和事后控制。会计人员要参与项目成本管理的全过程,确保项目成本的可控、在控,为企业目标利润的实现做出贡献。 一、事前控制阶段1．健全组织机构,明确岗位责任。组成由公司——项目部的组织领导体系,公司总经理对公司总成本负责,经营副总经理对总经理负责,下设领导小组负责成本管理具体事鲸落

摘 要：文章针对山西兰花科技创业股份有限公司近年来快速发展的现状,揭示了企业通过采取改革财务管理体制,建立核心的资金管理模式,推进全面的预算管理和信息化管理,实行会计委派制,加大培训力度,不断提高人员素质等一系列措施,得到了“裂变式”发展的成因。进一步总结了现代企业的先进管理经验。关键词：财务改革 管理创新 管理水平中图分类号：F243文献标识码：A文章编号：1004-491412-289-01一、理顺财务管理体制,规范会计核算制度,发挥财务管理在企业经营管理中的作用兰花科创是以原市属四矿两厂和县属两矿为基础合并组建的。成立之初,各自独立核算,会计制度不同,核算内容迥异,形象的说,公司象是捆在一个麻袋里的一群土豆,互不关联,各不负责,八个分公司有八个法人代表,公司董事长只有责任,没有权利,集团化的管理和控制无从谈起。为建立一个现代化的企业,公司首先在财务管理体制方面进行了改革。根据公司实际,按照“运销集中、人财集中、决策集权、统一核算、分级管理、分级考核”运作机制,建立了统一销售、统一核算、统一纳税、统一银行账户、统一资金调控、统一借贷、统一投资、统一担保、抵押的“八统一”财务集中管理模式。以《会计法》做为规范会计核算的根本。树立鲸落

《中国海关》:在全国海关推广实施“红包”公布制度,开展准军事化海关纪律部队建设试点,海关总署派出巡视组对直属海关进行巡视等等,2005年的海关队伍建设可谓亮点颇多,你对此作何评价？牟新生:正如你所说的,一年来海关系统认真贯彻落实党中央、国务院和中央纪委的部署,结合实际大力推进惩治和预防腐败体系建设,主要取得了以下6个方面的新进展。——落实党中央颁布的《建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系实施纲要》和总署党组颁布的《2004—2010海关系统建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系指导方案》进展顺利,党风廉政建设和反腐败工作全面推进,惩治和预防并举,教育、制度、监督整体推进的反腐败工作局面进一步形成。以建立健全惩治和预防腐败体系为标志,海关反腐倡廉工作进入了新的发展阶段。——保持共产党员先进性教育活动成果显著,艰苦奋斗精神深入人心,反腐倡廉教育和廉政文化建设取得新的进展,广大党员干部受到了深刻的理想信念再教育,廉洁从政意识进一步树立,抵御风险、把好国门的自觉性不断增强。——建立健全海关风险管理机制进展顺利,海关业务改革不断深化,管理体制、机制和制度更加健全,管理资源整合工作取得新突破,海关防范和控制执鲸落

对国有企业的未来发展方向,我们还是要继续调整结构。一方面,国企自身要有活力,国家要求控制的领域就要控制住,影响力还要增加：另一方面是要理清主业,市场已经很成熟的领域。国企必须退出。当然,有些国外的国有企业也存在这个问题。门类很多,这个也想做,那个也想做。但做什么,应该是股东说了算,不是总经理说了算。所以．股东在这个问题上应该很坚定,跟企业定好主业,定好它的目标,剩下就只有一件事：你去做,我考核。金融危机之后,跟西方企业相比。我们国有企业的调整步伐相对迟缓。因此我们要控制中央企业在一般竞争性领域的盲目扩张。防止盲目做大。部分企业过度投资,经营风险积聚,亏损子企业增多,影响了企业的整体运行效率。中央企业尤其要专注发展自己的优势产业,清理非主业和低效资产,把各类资源向主业集中,巩固行业领先地位,在结构调整中占据主导权。我们要强化国有资本在战略性领域的控制力、带动力和影响力,培育一批大公司,引导国有资本向高技术和新兴产业加大投入。实际上。不管是国有还是私有,只要是代表国家作为一个出资人进入这个企业,就是股东。所以,找准自己的定位,股东能说的话我说,不是股东说的话,我不说。我们将企业的目标提出来,投资多少,应该得到的回报是多少鲸落

中药制造产业是一个朝阳产业,其技术含量相当高,在中药企业的竞争较量中,科学技术实力往往是关键性因素。所以,对于中药企业而言,创新具有更特殊的意义。据统计,在2001年,我国几个规模较大的制药企业新药开发品种数量为：山东鲁抗7个品种,华北制药为6个品种,山东齐鲁为5个品种,新华4个,江苏扬子江药业集团4个。可以说数量并不很多。因此本人认为,有下列几个因素制约中药企业的新药研发。1　企业科技人力资源分布零乱。拥有一定数量的研究机构、高等院校,这些单位都潜藏巨大的研发资源——大量的专业高级人才,但制药企业尚未真正发掘整合这部分巨大的资源,未能做到对人才不求为我所有但求为我所用。2　机制障碍。中药企业在现代企业制度建设上的任务还很重。许多企业的研究中心仍是企业内部的“特区”,吃大锅饭、平均主义的情况十分普遍,业绩和效益未能挂钩,创造性成果难以获得应有的报酬,激励机制不完整,造成科研人员创新动力不足,干劲不大。3　信息障碍。中药企业的信息能力,包括信息收集、处理和利用能力均比较低,信息组织、信息人才也十分缺乏。技术信息的缺乏使医药企业难以把握医药技术领域的发展动态和发展趋势,造成新药研发低水平重复,同时也造成不必要的浪费。市场信息鲸落