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S集团移动商务项目大结局钟剑按照总裁在年底前全国分公司都要上线的要求,运用前期试运行时总结的一套项目实施方法,用历时一个月的时间,开完了十五个分公司的项目启动会,并与分公司上上下下达成共识。各级销售人员也表示这样的项目过程,对于一线的工作人员虽然加重了一定的工作量,但对公司的销售管理和终端规范化运作有相当的好处。办公室里来了新人回到总部后的第一天,钟剑刚到办公室就被欧阳雪叫过去,一进门欧阳雪就说：“钟剑,谢谢你这段时间的奔波,分公司经理们对你的认可都很高啊,你也越来越专业了。”钟剑刚要谦虚一下,欧阳雪指着身边一位年轻干练的小伙子说：“这是我的助手王刚,接下来由他和你一起来把这个项目进行下去。” 钟剑这才发现欧阳雪的旁边站着一个二十七、八的小伙子,两个人互相微笑着问好,“王刚,来自国际著名的K公司,该公司在管理上可以说是相当规范标准的,也是业内企业的标杆,其销售为直销和分销相结合的方式,王刚在该公司做营销数据标准化管理。来我们公司已经有一周多的时间,对于公司SAP的SD模块和分销系统,以及移动商务系统做了一些了解,认为我们S集团的管理存在着断层,经销商、分销商和终端店的管理没有统一进行,想通过这一次的项目把它们统一管理镇魂街漫画

2008年是基金业不堪回首的一年,2009年3月31日,456只公募基金的年报已全部公布,全行业亏损总额超过1.5万亿元人民币。按照相关规定,基金在亏损的情况下是不分红的。但是在股市红火的2007年,基金赚得盆满钵满,为什么同样也不分红呢?提出这个问题的人是北京的一位律师,这个简单的问题,触及到了基金业争议多年的一道伤口。公开数据显示,在2006年和2007年的大牛市中,有13家公司的16只开放式基金连续两年盈利。但是自2007年至今,这些基金始终没有进行过分红。到2007年年底,这16只基金截留了高达810亿元的可分配利润,充当了不折不扣的“铁公鸡”。 在这16只“铁公鸡”中,2007年年底可分配利润最多的是华夏红利,达到111.25亿元。虽然在舆论和投资者共同的关注下,基金公司分红开始多了起来,但是基金分红显然不能靠舆论和投资者的呼吁,而应当靠法律和制度来约束。事实上,有关基金分红的问题在相关法律和基金合同中都有规定,但是,无论是《证券投资基金运作管理办法》,还是有关具体基金合同的规定,都存在条款不一、界定模糊的问题,这是导致基金分红较为混乱的制度根源。如《证券投资基金运作管理办法》关于基金分红规定 “开放式基金的基金合同应当约定每年基金收益分配的最多次数和基金镇魂街漫画

栏目导语: 不同部门、不同岗位之间的扯皮推委、兜圈子效率低下,在一些企事业单位很常见。能不能让跨部门跨岗位的人协同起来“做正确的事”,这是流程管理擅长的问题。能不能跨部门跨岗位的人都象最有经验的人那样“正确地做事”,这是知识管理擅长的事情。流程管理、知识管理,流程管道和知识活水,两手都要抓、两手都要硬。AMT致力于成为帮助企业“流程和知识结合出实效的NO.1专家机构”。本专栏由AMT合伙人王玉荣女士主持。好的流程更要有相应的思维模式,优化企业人员的一种习惯性思维优势思维和多挖掘一些流程上的亮点创新一样重要。再读机械工业出版社出版的《6 sigma》,有一段话很引起我的共鸣。大意是说：在企业中进行业务和管理优化,要避免一种“或”的思维,就是认为“时间”、“质量”、“服务”、“成本”这些是矛盾的,不可兼得。在这种思维定式下：* 如果要保证一个流程的风险控制,那么就只能通过“层层审批和签字”、通过牺牲“效率”来获得。* 如果要一个流程提速,那么就会风险失控。* 果要降低成本,那么产品或者服务的质量就失去保证…… ……这些“如果”,这种“或”的思维,就成了拒绝反思流程、拒绝流程改进的借口,因为顾此难免失彼。“和”而不是“或”而《镇魂街漫画

“AMT企业战略执行保障体系高峰论坛”现场回放11月8日,“AMT企业战略执行保障体系高峰论坛”大连站的会议在一片喝彩声中结束。至此,历时三个月,遍及全国十大城市的“AMT企业战略执行保障体系高峰论坛”在美丽的海滨城市大连圆满落下帷幕。本次高峰论坛由国内著名的管理与信息化咨询公司AMT咨询主办,分别在北京、上海、广州、青岛、合肥、大连等十大城市召开。论坛邀请了国内管理咨询业界专家、软件实施专家及国内知名企业的企业家、高层领导、实战派战略专家及社会各界精英,共同探讨企业在发展过程中普遍面临的企业战略执行难题,并分享AMT咨询近10年的咨询心得及实战案例精髓,以及企业战略执行保障体系的构建和方法经验。各地参会嘉宾纷纷表示,通过参加这次“AMT企业战略执行保障体系高峰论坛”系统地了解了以企业战略实现为结果导向的企业运营之道,以及在战略执行过程中所需要关注的关键环节。参会嘉宾从大家的经验中学习到企业各管理环节的控制办法,了解企业战略运营中可能存在的风险,并了解了一些先进的管理方法在行业及其他企业中的成功应用案例,为企业自身的发展带来了帮助和借鉴。中国企业经过近20年的高速成长之后,面对更加严峻的竞争环境,在未来的发展过程中,越来越需镇魂街漫画

选型班子前面提到项目组织的连贯性问题,这个小组在“知理·知己”阶段负责ERP基础知识培训,进行管理诊断、需求分析和投资效益分析,制定目标和项目定义,在“知彼”阶段要参与项目选型。在“知用”阶段负责项目实施、评价和应用指导。在“知彼”阶段开始之前,要成立ERP选型班子,以项目筹备组的成员为基本队伍,可以有所增减。小组成员中的业务人员负责考察ERP产品满足流程需求的适应性,IT人员负责对相关技术把关,尤其要关注ERP与其他应用系统的集成、灵活性、可扩展性和安全性。最后,企业管理高层要从战略发展需求和投资回报等方面对各个选型方案进行全面综合评审,拍板定案。对选型班子成员的具体要求主要是：具备ERP基础知识。在选型过程中必须是“内行看门道”,不允许“外行看热闹”。也就是通过了“知理”流程。是各项业务的骨干,参加过业务流程分析,带着理想流程图和功能核查清单的意愿去寻求解决方案。需求分析中涉及的各类流程,都要有相应的业务代表参加,有判别ERP产品强势和劣势的能力。选型是带着问题寻找答案,必须有清晰目标,时刻惦记着“企业要解决什么问题”。也就是通过了“知己”流程。准备“选型考察提问提纲”、理想业务流程和关键细节的详细说明、上机操练用的测镇魂街漫画