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随着知识经济时代的来临,企业竞争力的强弱不单靠先进的有形资产的拥有,更多的是依靠人力资本、技术创新、品牌、企业文化等无形资产的综合优势。由于无形资产在企业发展中的地位越来越突出,对无形资产的分析与评价成为企业资产管理不可或缺的重要环节。目前,我国企业普遍存在着重产值、重固定资产投资建设的现象,轻视了对企业无形资产的分析与评价,造成无形资产建设不力,制约了企业自主创新能力的提升,成为创建新型企业和提升企业竞争力的薄弱环节。一、无形资产分析评价的主要内容由于企业无形资产分析评价在我国处于初级阶段,相对于国外发达国家还有一定的差距。在进行企业无形资产的分析评价时,应采取循序渐进的方法,先从较为直观的投人、使用、产出及价值分析评价人手,围绕无形资产分析评价的目的进行无形资产基本情况、无形资产使用情况、无形资产价值的分析与评价。通过实施,积累无形资产分析评价的经验,培养分析评价队伍,提高分析评价能力,逐步向全方位无形资产分析评价过渡。因此,本文主要论述无形资产三个方面的分析评价内容。1、无形资产基本情况的分析评价。无形资产基本情况分析评价主要包括：无形资产拥有量及变动情况的分析评价、无形资产构成的分析评价和无形资铁塔公司

动漫产业已经成为发展潜力巨大的“朝阳”文化产业。美国是当今世界上最大的动画生产和动漫产品输出国,日本位居第二,而中国的动画曾经以鲜明的民族风格有过辉煌,但是现在却与国际动漫产业强国存在明显差距。近几年来,我国政府对发展动漫产业给予了前所未有的高度重视,中国动漫业应在机遇面前,迎头赶上。随着数码技术的不断发展创新和信息传递方式的多元化,动漫技术除了应用在二维艺术动画、三维计算机动画、网络动画、四度立体全息影视动画等动画艺术形式外,还逐渐扩大应用到了其它不同行业及领域之中,如手机游戏、Flash动画彩页、网络多媒体、影视广告、电视节目制作、科技成果演示、教学课件、模型玩具、虚拟漫游、医疗造像、军事、制造业、娱乐休闲等。动漫产业,就是指以“创意”为核心,以动画、漫画为表现形式,包含动漫图书、报刊、电影、电视、音像制品、舞台剧和基于现代信息传播技术手段的动漫新品种等动漫直接产品的开发、生产、出版、播出、演出和销售,以及与动漫形象有关的服装、玩具、电子游戏等衍生产品的生产和经营的产业。目前动漫产业已经成为发展潜力巨大的智力密集型、劳动密集型、科技密集型和资金密集型的“朝阳”文化产业,具有当今知识经济的全部特征,并具铁塔公司

“过去我们发展太快,所以掩盖了很多问题,现在需要摆脱束缚,再次回到产品层面。”支付宝的某员工如是说“1月22日,当1000多名支付宝员工兴冲冲地赶到杭州人民大会堂参加公司年会的时候,他们迎来的却是一个沉闷的开场。”据一位参与当天年会的支付宝员工回忆,当天开场的客户录音充斥着指责和抱怨,“客户满意中心的代表现场告诉大家,我们的体验是如何糟糕,用户是如何承受着折磨：BD团队的代表现场告诉大家,合作伙伴是如何对支付宝满怀高期望,同时又是如何的失望和无奈”。马云随后登台表示,他曾经在多个场合听到用户对支付宝的抱怨,他认为这很不应该。支付宝的员工很努力,但用户的体验依然非常差,这一点令他无法容忍。他甚至说支付宝的用户体验：“烂,太烂,烂到了极点”。“很多公司都活不到五年,活到五年以上的公司如果没有一次‘疼痛’,没有一次‘折腾’,这个公司是走不长的。我认为,现在是支付宝开始正视自己问题的时候了。”马云说。此时此刻,做警察出身的支付宝总裁邵晓锋当场落泪。之后,支付宝的15个高管轮番检讨反省。“一场兴致盎然的员工年会,陡然之间,倒像是成了一个反思大会。”“2009年确实有一些新产品,由于用户体验做得不好,最终导致用户流失。”支付宝某员工对媒体铁塔公司

在国有企业当中,存在领导和管理“双失”的情况；而民营企业突出的特点是领导过度、管理不足；在华外资企业,则存在沃伦·本尼斯教授所说的管理过度、领导不足问题。需要先把症结弄清楚了,然后再对症下药。分别采取措施,提升这些企业的领导力清华大学经济管理学院领导力研究中心主任杨斌日前编辑出版了“麦肯锡学院”丛书,该丛书共有三本,分别为《麦肯锡方法》,《麦肯锡意识》、《麦肯锡工具》。借推广这套丛书的机会,《中国新时代》记者对杨斌进行了独家专访,请他就如何提升企业领导力等问题发表自己的看法。《中国新时代》：您一直在做领导力方面的研究,根据您的研究,中国企业容易出现哪些管理及领导力问题?杨斌：沃伦’本尼斯等美国著名的领导力研究专家有一个基本看法,美国的组织,不管是政府组织还是企业组织,都存在一个明显的弊端,就是管理过度、领导不足,所以他们呼吁应该重视提升领导力。如何来区分管理和领导问题呢?可以这么认为,管理更多依赖于制度,而领导则更多依赖人和人之间的互动。中国企业组织的现状是什么?我个人觉得在国有企业当中,存在领导和管理“双失”的情况：在民营企业,特别是一些出色的民营企业,突出的特点是领导过度、管理不足：而在华外资企业当中,则铁塔公司

销售经理的最重要任务其实是找到尽量多的,优秀的,合适的SALES,并使他们高效地组合在一起,持续地保持高士气。笔者在最近一个针对目前中小企业销售团队管理的调研中,发现有关“销售新人培养”的问题突出。很多销售经理抱怨现在的新人想法太多,过于浮躁,公司花了大量的精力对新人进行了招聘及培训,但流失率严重。在新人流失率方面,企业人力资源管理界有所谓的“二三二”的现象。即一般来说,在人职后的两个星期,三个月,两年都是新人流失的危险期。特别是在市场竞争激烈的行业。其实,这与长期以来,中国的中小企业普遍缺乏销售管理体系化建设的观念有重大的关系。很多销售经理纷纷把新人流失归结为薪酬制度、培训无效、注重短期利益等因素；其实,除了以上这些,这个问题还涉及到销售组织的其他方面,包括岗位组织设计、销售管理制度、销售团队文化、销售领导力等等,是一个系统问题。这个问题如果要探讨的话,有非常深的内容。本文仅从培养新人的关键部分与读者分享一些笔者在带领销售团队中的心得。我访谈过很多销售经理,“销售经理最重要的任务是什么?”这是我经常向他们提的问题。排除销售经理不能控制的公司、市场、产品等因素,在团队组织范围内,销售经理的重要任务归纳起来其实就是铁塔公司