艾利斯顿商学院

我们要高度关注美联储购买美国国债行为中所蕴涵的风险,尽快采取措施来降低由于美国通胀与美元贬值给我国外汇储备带来的巨大风险。笔者以为,现在该是我国考虑把部分外汇储备向战略物资储备转换的时候了。外汇储备向战略物资储备转换,是指政府通过一定手段与方式运用外汇储备,委托有关企业或由政府相关部门在国际市场上购买我国经济与社会发展以及国防建设所需要的战略物资,并把这些物资纳入国家战略物资储备体系。也就是说,将我国以货币形式的外汇储备向实物形式的战略储备转换。自然资源的稀缺性和不可再生性,使战略物资储备在资源日趋短缺的今天显得尤为重要。从国际上看,由国家直接掌握和控制一定数量关系到国计民生和国家安全的战略物资,是许多国家特别是大国的一贯通行做法。最新数据显示,去年12月,美国的原油进口量由上月的2.616亿桶增至3.1983亿桶,到2009年2月中旬,美国的商业原油库存达到3.5亿桶,石油战略储备超过7亿桶。此外,美国在海上漂浮的“油库”原油储备超过8000万桶,相当于全世界一天的石油产量。目前,美国的石油储备已快达到其储备极限。在国际油价处于低位的时候,美国有意识、有步骤地大规模囤积石油的策略值得我国在制定战略物资储备政策时借鉴。近30年来,艾利斯顿商学院

国际金融危机的发生,给企业生产经营带来困难,生产成本增加,效益下降。成本管理是企业管理的最基本环节之一,好的管理能给企业带来很大经济利益。在市场竞争激烈的环境下,企业成本管理的好坏与否,直接关系到企业的发展。本文在分析企业成本管理工作存在问题的基础上,有针对性的提出加强企业成本管理工作的对策,以降低金融危机对企业造成的不利影响。一、我国企业成本管理存在的问题成本管理观念落后。我国企业普遍存在成本管理观念落后的现象,表现在对成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。很多企业仍将成本管理的范围限于企业内部,甚至只包括生产过程,而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。成本管理的目的也只仅限于降低成本,较少从效益角度看成本的效用。降低成本的手段主要是以节约的方式,不能应用成本效益原则,通过发生成本来实现更大的收益。传统企业管理主要是通过两条途径来降低产品成本：一是规模效益,二是增强与供应商及分销商的谈判能力,以期由此达到转移成本的目的。由于其规模的大小受需求大小的制约,更何况现在的消费者的消费需求差异正在加大,同类产品的生产规模有缩小的趋势。企业成本简单的从核心企业转移到供应商或分销商,非但不能降艾利斯顿商学院

上海世博会正如火如荼进行着。世界最高级别的博览会落户中国,给了中国人一个直接接触世界最新工业文明及异域文化的大平台,同样,也打开了外国友人了解中国的一扇新的窗口。正当西班牙艺术、丹麦童话、美国工业在世博园风光迎客时,一座神秘展馆却以最质朴但最伟大的“生命之源”主题吸引了绝大多数游客的目光——那就是中国青海馆。中华水塔三江源在各省市区联合馆里,青海馆显得格外的与众不同。湛蓝的天空上白云朵朵,广袤的绿色草甸上鲜花绽放,洁白高耸的格拉丹东雪峰远远矗立在天边……开放式设计的蓝天、草原、河流、雪山,构成了一幅气势磅礴的大美青海之图。青海馆以其特有的宁静、简约给参观者留下深刻印象。当其他省市区馆都以炫目的声光电技术展示最新的科技理念时,青海馆却突出了自然的特色。走进青海馆,清澈的源水穿越着山水画境,婆娑的云雾飘动在神山之巅,“三江源头”的生态意境呼之欲出。青海馆的整体造型是由古篆书“源”字演化而成,主要表现了“中华水塔三江源”的主题,选取长江、黄河、澜沧江为元素,以昆仑山为载体,以蓝天、白云、绿草为情感内涵,以博大、包容为空间概念。对于所有熟知中华民族母亲河的名字但并不了解源头为何处的人们来说,孕育了中华文明的三大艾利斯顿商学院

随着我国公司陆续在海外上市,截止到2005年底,包括中国移动、中国网通、中国铝业、中国联通、中化国际、中石油、中海油等70家企业都完成了内控体系建设。2009年7月1日,财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布的《企业内部控制基本规范》要求先在上市公司范围内实施,内部控制体系建设再次引发企业,尤其是上市公司的全面关注。对于一个企业个体来说,不论是外部环境的要求还是内在发展的需要,建立并有效实施内控已经成为了必要的课题。因为通过有效控制降低风险,提升运营效率,也即间接为企业带来收益。对于上市公司来说,能够披露内控体系建设自我评估报告,即是在向投资者说明企业在管理上能做到合理控制,规避风险,避免减少投资者因企业出现重大经营风险而导致的不可预估损失。我们在建立内控体系的管理咨询实践中发现,内控体系如果只是为了符合上市公司要求而建立,对于企业的规范化运作并不能起到好的促进作用。如果能够做到在内控体系建立过程中发现并完善管理漏洞,梳理并优化流程体系,建立风险管理和防范机制,对于企业提升内部效率、实现规范化运作,是大有裨益的。内控体系建立后常常出现的问题主要包括:内控体系流于形式,无法实施或不能全面有效实施,或者内控体系不能艾利斯顿商学院

刘超,管理学博士,广东外语外贸大学新闻与传播学院广告系副教授、系主任,中山大学中国营销研究中心研究员。曾经在社会上流传过这样一首民谣“太阳落山了,巨人倒下了,飞龙折翅了,三株入土了,威特卷刃了,长江阻塞了,幸福痛苦了。”这首民谣既是对中国第一代民营企业整体衰落的瑟瑟挽歌,也折射出中国企业发展过程中的另一种尴尬与无奈：如此多的流星企业奇迹般地崛起,神化般地壮大,又过山车似的轰然急坠。战略管理滞后是中国企业普遍而致命的“软肋”。为什么多数中国企业的扩张是失败的?中国企业如何走出战略迷失?中国企业如何突破目前的增长困境7随着国际企业的大举进入,中国企业将如何面对日益激烈的竞争……这些都是所有中国企业必须正视的问题,都是站在战略性的高度上不容回避的问题,回避便意味着失败,意味着灭亡!中国企业战略拼图：这些人,那些事在管理学的几个主要分支中,战略管理学是一门比较年轻的学科。作为一个独立的学科领域,战略管理学发展历程上的几个最重要的标志性著作包括20世纪60年代的钱德勒,70年代的安德鲁斯,80年代的迈克尔·波特,以及90年代的普拉哈拉德等。一般认为,只有在进入80年代以后,战略管理才形成了真正的理论体系。改革开放使中国在20世纪后20年里艾利斯顿商学院