石凉

摘要：城市化问题是区域经济学、发展经济学的重要研究内容,本文通过分析城市化的内涵,以及城市化发展的理论体系,介绍了吉林省城市化发展的现状,在此基础上,阐述了吉林省城市化的发展路径以及对策。关键词：吉林省；城市化；路径；对策一、城市化内涵城市化作为一种社会经济发展过程中的结构变迁或转换,是伴随工业革命的兴起而初露端倪的。由于城市化研究的多学科性和城市化过程本身的复杂性,关于城市化的概念有很多,各种不同的学科,如经济学、地理学、人口学、人类学、历史学等对其都有各种不同的理解和界定。纵观各个学科的观点,我们发现其综合程度均不高,只是就某一学科或领域来探讨城市化的内容,因此城市化的内涵应该提高全面性和抽象性,比较具有代表性的有：的人口规模、产业结构、经济成分、营运机制、管理手段、服务设施、环境条件以及人们的生活水平和生活方式等要素由小到大,由单一到复合的一种转换或重新组合的复杂的动态过程。城市化的涵义可以归纳为四个层次：第一个层次是乡城人口分布结构的转换；第二个层次是产业结构及其布局地域结构的转换；第三个层次是传统价值观念与生活方式向现代价值观念和生活方式的转换；第四个层次是人们聚居形式和集聚方式及其相关制石凉

区域渠道垄断者在很多方面拥有独特的资源优势。他们或控制上游向下游说话,或控制下游向上游说话,或干脆利用资金优势,上下游一并掌握,“短乎快”地将竞争对手淘汰出局。通常,有几类经销商最容易形成区域垄断。特殊渠道型学校、酒店、餐饮、宾馆、政府采购、医院、航空、火车、团购等特殊渠道,是最容易形成经销商壁垒的地方。他们集中手头的资源,专攻这些特殊渠道。为控制成本,保证稳定、保质、多品种。一站式的货源,这些买家也愿意将采购统一委托给一家专门的经销商操作。典型的就是买断餐饮渠道的酒水经销商。风险：一旦形成垄断,就能保证高利润,在一定程度上防范、弥补特殊渠道的账款回收风险。但这种壁垒仍然不够牢固。终端服务型他们主要为终端提供服务,具有专业的业务人员、充足的配送力量、方便快捷的配送服务、公平合理的价格,形成了比较牢固的终端销售网,能够为厂家提供专业的市场覆盖服务。风险：大小品牌都对他“宠爱有加”,但有时候,他无法应对超级厂家的“专营”要求。连锁零售型此类经销商拥有自建或加盟的连锁零售店,多数适合于选择性分销的产品。国美是典型的连锁零售型家电经销商,以其网络优势和足够大的分销量,换取厂家的优惠价格和返利。但一般的快速消费品,石凉

厂家要帮助县级经销商控死和缕顺杂乱无章的下游网络,使之乖乖地为我所用,再配以科学的价格体系,策略性地压货,做好当地的终端规范化,才能在县、乡市场站稳脚跟。全国性食品巨头先城市后农村,目前已经把触角伸向了县乡市场,与当地品牌正面冲突,促销战,价格战此起彼伏。县乡市场地势分散,物流成本极高,渠道犬牙交错,保质期短的产品若想下沉,必须借助县级经销商。但县级经销商多从原有地级市批发产或分销商转化而来的,资金和业务实力小,仓储和运输能力差,几乎没有管理意识,做生意靠感觉,做业务靠习惯,逐利心态过重,只求短平快。借助他们做市场,如何扬长避短?法则一：限制二批县级市场的二批,既可爱又可恨：大部分都有配送能力,对提高产品铺货率有不可替代的作用,但是他们的势力范围很难划清,尤其足乡镇二批,时常越界送货,为了争夺客户,一竿子捅到底地利用降价或折扣,很难管控。要知道,中小品牌主要就是靠高利润来拉动销量。价格一旦透明,失去利润优势,所有的市场招数都是徒劳。如果县级经销商靠二批铺货,更容易受二批左右而束手无策,产品会很快死在渠道中。相对而言,畅销品牌指名购买率高,价格透明,二批的降价空间不大,危害略小。怎么办?核心思路是让县级经销商直供终端,弱化二批石凉

软硬不屹的老经销商大部分厂家确定销售任务的时候,不会过多考虑经销商的情况,反正额度是一年比一年高。而厂家业务人员的脑袋,则是一年比一年大。究其原因,老销商经营能力退化了,对厂家产品也“审美疲劳”了,新经销商一时半会儿又找不到。更要命的是,总有一些经销商不愿意与时俱进。他们年纪相对较大,经营思想趋于保守,排斥新思路,抵制新做法,尤其抵制厂家一年比一年高的销售任务,主张“能卖多少就卖多少”。老经销商对一些市场活动也没有兴趣,比如渠道建设、终端活动、消费者推广,爱做就做,不做就不做。由于老经销商在当地的市场地位很高,与厂家的合作历史也较长,厂家的业务人员也不好直接施压,甚至不敢轻易得罪。但厂家总部可不管这些,一年年的销售任务照样压下来,业务人员夹在中间,两头为难。他们没少劝说这些老经销商,但效果很有限,经销商就是油盐不进。表面上看,这种情形主要是经销商自身的原因。老经销商觉得钱赚够了,大局已定,每年的赢利比较稳定,维护好现状就行。他们对厂家的持续发展计划没什么兴趣。但这仅仅是从厂家甚至从业务员自己的角度来理解经销商,没有抓住问题的实质。许多业务人员喜欢从增量增利的角度,劝说经销商接受新年度任务。可在经销商看来,钱是赚不完石凉

天音通信一成立,就与摩托罗拉建立了紧密的合作关系,负责分销摩托罗拉的手机产品,当时主要做手机批发的“炒货”生意,业务作业模式有两种：一是在浙江杭州、广州番禺等地的通信批发市场租赁柜台,直接派销售人员从事手机批发业务‘一是在个别城市设立办事处,直接“炒货”给下一级批发商。这种作业模式让天音的销量迅速增长。1998年11月摩托罗拉1928年2月,销售火爆,天音作为928的分销商之一迅速崛起,快速完成原始积累。虽然当时天音只是摩托罗拉分销系统的“小弟弟”,但其领导人高瞻远瞩,做出了重要的战略转移,利用有限的资公在全国大规模招兵买马,成立分支机构,构建覆盖全国的销售网络和稳定的层层分销机制。2000年：“杀大户”2000年,随着分公司组织架构的逐渐完善,天音开始对分销商的价值进行反思,随即实施了ARS战略。ARS战略是指滚动式培育与开发市场,取得市场综合竞争优势,冲击区域市场第一。其核心理念是“集中优势兵力,各个击破敌人”。这种战略被称为“杀大户”运动。天音将市场分割成一个个区域市场,在每个区域中通过优势兵力逐个剿灭对手,巩固根据地,在各个区域滚动运作。原来和天音合作的大分销商根本就不能适应这个变化,逐渐在天音的客户名单中消失,取而代之的足地代石凉