异种

企业边界的影响因素我们对企业的功能、组织、生产、契约、产权等进行分析,可以发现这些要素可以分为两大类：生产性要素和组织性要素。生产性要素明确了企业核心能力大小、生产范围、上下游产品等,可以界定企业的生产可能性边界；组织性要素明确了管理成本、产权分配、契约的完整性等,决定了企业的组织可能性边界。所以我们可以从生产要素和组织要素两个变量来分析他们对企业外部边界的影响。借用古典微观经济学IS-LM曲线分析方法,可以把生产可能性边界和组织可能性边界映射到同一象限,进而可以在图1中得出一个结论：企业的生产可能性边界和组织可能性边界的交点就是企业的最优外部边界。在本文中,企业的规模和边界属于同一个问题的不同表达。例如企业的生产规模扩大可以理解为企业生产的可能性边界得到扩展。为直观起见,在图1中我们将横坐标表示为边界。其中L1表示组织可能性边界,L2表示生产可能性边界。图1中的A点表示,在这一点上,企业的外部边界是最优的。边界变化的四个纬度我们分别讨论企业处于不同象限企业外部边界变化的情况：第Ⅰ象限：企业边际生产收益和边际组织收益均比较大,因而企业为追求更大的收益,有极强的欲望将生产和组织可能性边界向右推移,从而形成新的交点异种

虽然戴着“国酒”的皇冠近80年,但茅台一统江山的辉煌早已是过眼云烟。五粮液呈分庭抗礼之势,国窖1573、水井坊正在迅速崛起,茅台的王者尊位已是岌岌可危。而茅台无法回避的资源瓶颈,则注定了其收复失地之路将会异常艰辛。1972年,北京。周恩来拿出了贮藏30多年的茅台酒款待太平洋彼岸的贵客尼克松。当两人为这次历史性的会晤举杯共饮时,无数摄像机记录下了这一刻,国人也记住了茅台。但过去的都已成为历史。35年后,茅台一枝独秀的情景早已不在,高端白酒市场已呈群雄逐鹿之势,而茅台在与五粮液、国窖1573、水井坊的肉搏战中,资源瓶颈正束缚着它大展拳脚。地理因素制约距离贵州省仁怀市城西13公里处,有一座风景秀丽的小镇。小镇四周青山围抱,曲折盘旋的赤水河淌过其间,这就是茅台镇。“只有茅台镇才能产出茅台酒。”当地人自豪之情溢于言表。但茅台人听到这句话却别有一番滋味。建国以后,茅台集团就一直希望能异地生产,以此形成产量的迅猛增长,为此多次将百里之外的遵义市郊作为试验田,携手科研机构和专家联合攻关,却均以失败告终。失败原因在于茅台镇拥有独一无二的微生物环境。以水文环境为例,赤水河每年有10个月都是混沌污浊,只有2个月的时间清澈甘洌,而茅台酒正是用这2个月的河异种

企业家有局限的一面,苗建中也不例外。自身性格的缺陷加上公众、银行、政府的推波助澜,最终导致了苗建中自我心理边界的崩塌并引发悲剧。2005年12月初,民企德州晶华集团董事长苗建中因患抑郁症在家中自缢身亡。对于苗建中的死因,晶华集团的悼词解释得很明确：“在企业发展的进程中,苗董事长承担了常人难以想象的工作压力。作为一个完美主义者,他事事要求做到最好,力求最精。在沉重的工作压力下身体和精神严重透支,心理产生障碍,从而产生抑郁倾向……”致命的扩张自杀之前的苗建中在德州市几乎是家喻户晓的大人物。谁都知道他是一个和时间赛跑的人,不仅仅是因为他亡命的工作,更因他仅仅用了7年时间就带领晶华集团从当初的一个小作坊迅速发展成拥有固定资产36亿元的大型高科技产业集团,并相继拿到“德州市龙头企业”、,“山东省重点企业”、“全国建材行业五十强”三顶桂冠。然而,物极必反,极速的扩张也让苗建中付出了沉重的代价。在外人看来,董事长的名头既响亮又威风,但背负着这个称谓多年的苗建中不知熬过了多少个不眠之夜,日复一日、年复一年的扩张计划使苗建中的精神之弦总是处于紧绷状态：因为扩张,资金、项目、人员、市场,一切都需要苗建中殚精竭虑、费尽心思；在客户、银异种

目前,国企在用人上普遍存在着非年轻干部不用,片面追求高学历、高文凭,风行任人惟亲,重外轻内的弊病,阻碍着企业人力资源的有效开发,导致人才随时流失,使国有企业成为民营企业的“免费人才培训基地”。 国有企业 人力资源 弊端随着市场经济的发展,西方人才理念的导入,国企在更新用人观念、建立内部人才竞争机制等方面取得了一些进步,但从总体上看,还没有完全破除在用人问题上的一些根本弊端,依然阻碍着企业人力资源的有效开发和作用发挥,这是国企难以遏制人才流失、摆脱不了“免费人才培训基地”的根本原因。对国企用人,有这样一句顺口溜：年龄是个宝,学历不可少,关系最重要。这种说法虽然有些偏激,但也确实道出了国企用人中存在的弊病。一、非年轻干部不用鉴于过去用人中的论资排辈和重成分、轻知识的现象,我国改革开放后提出了革命化、年轻化、知识化、专业化的用人方针。国有企业积极贯彻,在破除论资排辈的传统弊端,推动企业干部队伍年轻化方面取得了很大进展,使一些年轻人才脱颖而出。但是,一些国企近年来在改革用人制度、推进干部年轻化方面又走向了另一个极端,即非年轻人不用,规定企业管理干部到了某个年龄段必须下来。如不少企业规定一般员工超过45岁,管理干部超过50异种

⊙乐百氏裁员幕后2000年3月,达能收购乐百氏92%的股权,1年后,以何伯权为首的乐百氏5元老被踢出局。从此,有关乐百氏的消息很少被传出。2006年底,有乐百氏内部人士向媒体透露:因为业绩连年下滑、管理架构大面积调整,2006年乐百氏又亏损了1亿多元人民币。由于产品滞销,除了销售队伍被裁员30%外,工厂方面也在大规模裁员,幅度高达40%。而乐百氏方面并不愿意谈论大幅裁员之事,乐百氏副总裁林天立说：“我们遇到了一些困难,所以才提出进一步改革。”据悉,乐百氏此次架构调整,将从全国营销的公司变成只在多区域营销的公司,为的是全面收缩战线。这恰恰与达能收购乐百氏共享销售平台的初衷背道而驰。事实上,6年多来,乐百氏的销售平台从来没卖过乐百氏以外的产品。“多年来,乐百氏的渠道不是在强化,而是在被摧毁。”一名乐百氏渠道人员如此评价达能在重建乐百氏平台时的表现。⊙最后一个计划经济订货会消亡煤炭订货会是我国最后一个带有计划经济色彩的物资订货会。然而,在最近这些年的衔接会上,围绕价格问题,煤电双方展开了一轮又一轮的博弈。国家有关部门一再做工作,但双方就是无法在会上如期签订合同,或者签订的只是“有量无价”的合同。煤电双方的矛盾在于价格市场化进程的不同步：煤炭异种