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在经济日益全球化的今天,可持续发展已经成为全球的共同追求和课题,作为有责任感的大型国有骨干企业,在创造了中国企业社会责任的一个又一个里程碑的同时,国家电网公司意识到,要从全球的角度考量和推进可持续发展。作为关系中国国家能源安全和国民经济命脉的国有重要骨干企业,国家电网公司不仅承担着为我国十亿多人口保障电力供应的重任,而且肩负着向公众和世界展示负责任的中国国有大型企业形象的使命。5月上旬,国家电网公司欧洲企业社会责任考察组成行,这是我国第一个以企业社会责任为主题的企业考察组。考察组深入了解欧洲企业社会责任的发展情况,交流宣传国家电网公司和中国企业的社会责任理念与实践,收获颇丰。在考察组回京之后,《WTO经济导刊》第一时间采访了本次考察组组长、国家电网公司总经理助理、社会责任工作办公室主任王敏。树立企业社会责任全球观念《WTO经济导刊》：近年来,国家电网公司在中国企业社会责任发展中创造了一个又一个第一,率先建立社会责任组织管理体系,积极发挥社会责任表率作用。此次专门组织代表团赴欧专题考察企业社会责任,具有什么样的目的和意义呢？王敏：国家电网公司于2006年初发布中央企业首份社会责任报告,得到了中央领导和社会各界的积小商品批发市场

优势1．捆绑了双方的责权利。厂商矛盾是市场营销的一个基本问题,其核心是利益的冲突与均衡,特别是双方的责权利不对等、信息不对称引发的冲突。过去的厂商关系是建立在双方各自利益基础上的博弈关系,一方利益受损,就会毫不犹豫地抛弃另一方。而联营体从诞生那一天起,就注定厂家和经销商是利益共同体,有了矛盾和冲突,也必须先在联营体的框架下尝试解决,而不是简单地一拍两散。联营体还能有效解决诸如断货、管理不到位、资金短缺、各自为政等其他模式的常见问题。2．减少了厂家与经销商的资金风险。联营体的运作资金是由双方共同控制的,避免了任何一方的单独风险。而从厂家角度看,联营体利用了经销商的资金,减轻了厂家的现金流压力。3．缓解了渠道冲突。渠道间的冲突、终端的冲突、价格的冲突是渠道常见问题,尤其是价格差导致的区域间货物流动和交叉覆盖,从某种程度上讲是不可避免的。但这种流动造成了渠道管理的混乱和不公平竞争。联营体模式强化了监督管理职能,管住窜货是它的最主要目的与职责,能有效地解决渠道内的各种冲突与矛盾。劣势当然,联营体作为一种利益联合体,既然有利益存在,就必然存在问题和矛盾,有些问题解决不慎,甚至将直接导致联营体解体,乃至双方对簿公堂。很多小商品批发市场

近年来,技术性贸易措施已经成为影响国际贸易的重要因素之一,在看到它给我国对外贸易造成损失的同时,我们还应理性地看待技术性贸易措施的合理性、合法性及其影响,从而不断完善我国的技术性贸易措施。从GATT协定缔结至今,多边贸易体制运行不断推进,关税及配额、许可证等传统的非关税壁垒正在不断弱化,各国在国际贸易政策中所采用的保护措施也在不断演变,以技术要求及其符合性证明程序为载体的技术性贸易措施已经越来越广泛地被6%,令全球经济焦点更集中在被喻为“金砖四国”的中国、印度、巴西及俄罗斯身上。但近期“金砖四国”面临的通胀压力日益沉重。印度通胀率创下新高。根据印度政府最新公布的数字,印度目前通胀率为7.8%,不但创下3年半以来的新高,而且升幅高于市场预期。巴西实行临时进口关税零税率抑制粮食和食品价格上涨。由于巴西食品价格飙升的情况较为严重,巴西政府已把小麦及其他产品的进口税率由原来的9.25%临时大幅降至零。而俄罗斯已把2008年通胀预测上调至9%至10.5%之间。小商品批发市场

中方某公司向日本某公司出口某化纤产品,双方合作好几年了,交情很好。第二年中方向日方报价时,根据国际市场行情,在去年价位上每单位下调了7美元,日方当时觉得可以接受,并邀请中方到日本签约。到日本后,待中方代表报完价,日方漠然一笑,摆出一副不容置疑的神气：“据我们掌握的情报,你们的产品性能与乌拉圭某公司提供的产品完全一样,而他们的出口价比贵公司开价便宜15％……因此,我们提请贵公司重新出示价格。”中方代表听罢,面面相觑,首次谈判宣告结束。回到饭店,中方代表团感到被戏弄,很生气,明显感到日方企图压价。但人既然已经来了,谈判必须进行。中方人员考虑到,目前对乌拉圭的进出口价格作出准确判断不太现实,只能通过有关协会搜集一些化纤产品进出口的数据进行分析,并对日本市场展开了调查,结果发现：目前乌拉圭的化纤产品之所以开价便宜,是因为其制品存在缺陷,而日本市场上的该类化纤产品,批发价均高出中方现报价5％。虽然该化纤产品的市场价呈下降的趋势,但中方公司不仅在产品质量上略胜一筹,而且报价仍是目前世界市场同类产品中相对较低的。综合各种分析,中方代表共同认为：日方在利用我们的出国心理压价。中方代表决定：第一,在价格条件上做文章：首先,态度应强硬,不小商品批发市场

在发展联营体之前,格力与其他企业一样,通过多个一级经销商覆盖省级市场。当行业发展到一定阶段,这些一级经销商就开始为了争夺市场而内斗,竞相降价,结果格力的价格体系被冲得七零八落,厂家和经销商两败俱伤。于是格力开始建设联营体——厂商股份制区域性销售公司,由厂商共同出资组建,以格力品牌为旗帜,各占股份,年底共同分红。其核心理念是渠道、网络、市场、服务全部实现统一,共同做市场,共同谋发展。这其中,格力只输出品牌和管理,在销售分公司中占有少许股份。第一家联营体——湖北格力空调销售公司——在成立后的第二年就使销售上了一个新台阶,增长幅度达45％,销售额突破5亿元。现在,格力联营体管理下的数千家专卖店遍及全国,星罗棋布,销售占比达到惊人的85％以上。格力“厂商渠道联营体”连续9年国内市场销售第一,无人能敌。2003年更是为了保护专卖店体系,不惜与国美翻脸。消除渠道冲突的根源格力的联营体实际上解决了渠道管理中的两大问题：第一个问题是厂家为了充分覆盖市场开发很多的经销商,造成渠道冲突,集中体现在经销商为了争夺同一客户群而竞相降价。格力之所以要在湖北开四个经销大户,是因为任何一个大户都不能完全覆盖全省的二级经销商。市场开发初期,四个大户都小商品批发市场