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在大多数大型组织中,CEO和高级管理层通常被赋予最好的技术和最优的技术支持。但去年优利公司的两项研究显示,这种做法实际上可能导致收益风险。每天“接触”收入并需要实时信息以开展工作的员工——包括销售人员、客服代表、财务人员以及现场服务人员——才是真正需要最佳技术支持的人。然而在大多数组织中,一旦高级管理层遇到问题,这些员工便被搁置一边。在2006、2007年两次调查中,优利公司共对全球900多家组织进行了调查。这项研究将那些称自身IT支持为优秀的“支持领先者”的组织与那些仅对自身IT支持感到满意及称之为糟糕或不满意的“支持落后者”的组织进行对比。在领先者中,仅有64％的组织向高管提供最高等级的技术支持一低于落后者的比例。此外,领先者中向销售职能人员提供最高等级IT支持的组织数量是落后者四倍；向客服人员提供最佳待遇的组织数量是落后者两倍多；以及向财务人员提供最高等级技术支持的组织数量是落后者的将近两倍。显然,落后者具有VIP情结。在落后者中71％的企业向高管提供最优技术支持,并且非其他任何职能人员可比。拥有最佳技术支持的组织很可能依据对组织的经济价值这一标准,来决定由谁获得支持。例如,安全检测实验室公司是一家拥有6.8亿美元资产宛

从美国的商品时代开始,市场就成为驱动科技发展、促进生产力提高和产品制造的核心力量。在生机勃勃的市场发展进程中,商人、企业家、经销商、零售商陆续登上了历史舞台。与此同时,电报、收音机、电视机等媒体传播工具的突破n生发展对商业社会来说更是如虎添翼,大众营销逐步形成规模。Mass Marketing由此而来。“大众营销”是针对市场中广大的受众的,而不是特定群体。然而,消费者接触的更多的是专卖店、零售店。因此,“零售营销”出现。200年来,美国形成了完整的社会商业系统和营销体系,该系统的内涵相当丰富,既包括成型的产品信息传播方式、物流方式、交易方式,还有商品的形成、商品至上的含义。而中国,自改革开放、经济持续腾飞20年以来,21世纪的中国恰巧处于对市场进行多层次、多方面的探索和尝试的重要历史阶段,中国大型企业犹如雨后春笋般纷纷诞生。然而,中国企业的成长基本上都是受市场机会的牵引,而不是依靠自身的竞争力。因此,当企业成长到一定程度,需要依靠自身的竞争力牵引时,就举步维艰,处处碰壁,无论是跨国收购、兼并和重组,还是海外市场拓展,抑或是新产品、新市场的战略规划等,都捉襟见肘,乏善可陈。在人才策略、融资规划、产品研发、组织架构等方面,都是摸着石头宛

诺维信在北京上地的总部和研发中心并不好找,因为它的大门实在很不起眼。而走入大门,却又是另一番景象——蓝瓦红墙的中式建筑,围绕着小桥流水、假山翠竹的园林景观,再走进建筑里面感受诺维信公司的办公环境,中西合璧的文化和人性化的气质扑面而来,一幅油画,一间会议室,一把椅子,每一个细节都经得起推敲,每一个细节都有故事。难怪有人这样形容：诺维信给我们的是不声不响的震撼！有人提出疑问,中国人特别讲究门面,因为无论是家庭还是企业,“门面”都代表着经济实力、文化背景,代表着对外释放的很多信息,诺维信这么一个思维缜密、井井有条的企业,为何单单忽略了公司的“大门”？诺维信中国副总裁柳永茂的回答言简意赅：门是给外人看的,而里面是为员工服务的。这就是诺维信,一个低调务实的丹麦公司,“世界5 0 0强”之外的不算大的公司,一个在酶制剂世界市场占40％以上份额的行业领先公司,一个以三重底线为经营标准的环保型企业。《新智囊》前一段时间在探讨什么是真正的和谐？什么是真正的和谐企业？在这个挖掘过程中,我们发现了诺维信这样一个公司,它很早就开始关注到外部的社会环境和生态环境,包括自己的合作伙伴、供应商,也包括内部的员工,它强调公司责任,把公司责任的大概念宛

尽管很多公司都在采用CRM来管理客户,但是最有效的客户分析还是来自于基础的三个方面——细分特性、时间和盈利能力对于市场的敏锐度是很多本土企业与跨国巨头竞争中最为有效的武器。了解本地客户、利用适当的细分策略和目标战术变得日益重要,客户细分的目标是更好地了解客户并满足客户需求,以此提高公司的盈利能力,推动收入的增长。对竞争十分激烈,且公司必须通过积极竞争才能争取和维持客户的行业而言,客户细分被更广泛使用。例如,中国电信行业以前只注重改进技术以及争取新客户,而并非了解客户。一般情况下,移动运营商不使用复杂的客户细分,只是大致地将客户划分为企业客户与个人客户,或者预付费客户与后付费客户。随着各个大城市的移动电信市场逐渐饱和甚至达到增长巅峰,移动运营商不得不将业务重点放在改善客户关系上。中国的预付费用户数量庞大,这对收集足够的客户信息提出了更高的挑战。尽管如此,各公司正在开始采取措施,寻找具有高价值的特定目标客户。与电信行业相类似的还有很多,中国的本土企业大多面临着以下的考验：如何才能保有高度盈利客户并维持他们的消费水平,进而吸引更多这类客户？如何能够使一般盈利客户像高度盈利客户一样消费？如何在逐步淘汰不盈利客户的宛

中国IT 教父周伟火昆出生于中国湖南。1968 年,毕业于香港大学并获电机工程学学士学位。同年,作为数据中心服务部门的程序员培训生加入IBM香港公司。1995年7月,被任命为IBM中国公司有限公司董事长,同年9 月出任IBM大中华地区董事长兼首席执行总裁,负责IBM 在中国大陆、香港和台湾地区的业务,2007 年1 月担任IBM 大中华地区董事长。周伟火昆还是IBM全球管理委员会成员,该委员会由50 位IBM 资深的高级管理人员组成。有关创新的话题,人们已经谈了不少。实际上在几年前我们已经把创新这个题目跟大家分享了,问题的关键是我们如何更具体地、更踏实地,把创新的事情做出来。我在跟很多客户和我的朋友谈创新的事情时,我的第一个建议是把创新从一个想法变成找到一些切实的领域来做。我通常建议说你看以下这六个领域,挑出在你的企业里最需要做的。你可以做产品创新,也可以做服务方面的创新,也可以做业务流程的创新,也可以做业务模式的创新管理文化方面的创新,当然政策跟社会的创新要留给政府来做,我们企业可以起到某种推动作用。其中最主要的是,不要贪多,一开始最好先选定一两个领域来做,而不能所有的事情都做。近期,IBM 做了一个有关CEO 的调查,在全球访问700多个CEO,在中国地宛