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趋势科技已经进化成为了一个新物种,用美国《商业评论》的话说,它是一个无国界公司,“趋势科技不属于任何一个国家,它是一个真正‘全球化’的企业。”理由有三：它没有一个严格意义上的总部,主要的职能中心分布于全球各地,核心管理团队常年散居在世界各处的分公司。无国界的先天基因传统跨国公司的成长路径都是首先根植于本土市场,羽翼丰满后才会走出国门,例如联想。而无国界的趋势科技,走的是一条与联想截然不同的道路。1988年,趋势科技在美国加州注册,从诞生之日起,趋势科技便在美国、日本、中国台湾等多个市场上齐头并进。到1996年时,趋势科技已经在中国台湾和日本两地奠定了牢固的霸主地位,在美国的市场份额也已挤进了前三甲,并且在欧洲市场上占有了一席之地。另外,趋势科技的无国界组织架构也与其主营业务有关。病毒是无国界的。曾经的冲击波病毒给全球计算机行业带来了重大的灾难。如果只把公司单一设在亚洲、美洲或欧洲,当某个病毒爆发时,可能无法第一时间得到病毒样本,及时应对自然也就无从谈起。无总部营运多中心布局传统的跨国公司,母国是其最重要的市场,总部与主要职能部门都设置于此。而无国界公司为了能更好地整合全球资源,其功能中心往往分布全球各处。中国区市场官居几品

1898年,美国经济学家凡伯伦提出：“经济学为什么不是一门进化的科学？”马歇尔也宣称：“经济学的麦加应当在于经济生物学,而非经济动力学。”生物进化论实际上揭示了一种逻辑规律,它是主导动植物的行为或者特征背后“看不见的手”。一种动物或者植物以这种方式而不是另外一种方式存在,有它存在的逻辑必然。疯狗为什么见物就咬,其实是疯狗病毒“很有智慧”的原因。病毒谈不上有思考的能力,但是它的“行为”却非常合理,越是毒性大的病毒传染性越强。它的内在逻辑是病毒的存在即依赖宿主,又对宿主造成破坏,毒性大、传染性弱则导致它本身很容易灭亡。所以,毒性和传染性的组合中,毒性大、传染性弱是一个不合逻辑的存在,因此自然界只会选择另外三种组合。生物进化几乎揭示了自然界相互依赖、相互斗争的若干逻辑。而这同样可以揭示企业和经济的发展规律。野草与乔木的竞争“为什么伟大的经济奇迹没有催生伟大的公司？”这是吴晓波对中国企业的追问,周其仁也困惑为什么中国的经济成长了,企业却没成长？我们或许可以从生物群落的基本演替规律来寻找答案：一片气候适宜的废弃耕地,首先长出的是野草；过几年,灌木丛就会取代野草,占据统治地位；再过若干年,高大的乔木就会逐渐将矮小的灌木官居几品

颠覆传统的供应链ZARA是一个服装行业的“异类”。它在销售额已经达到46亿欧元的情况下,仍旧保持了非常快的响应速度,很多基本数据都足以让中国同行汗颜：ZARA实现了10～14天的反应型生产配送,而中国大多数企业从接单到产品上市需要90天；ZARA绝大多数的产品都在当季生产,季前生产比例只有10%~15%左右,而中国服装企业的季前生产比例几乎是100%；ZARA每年推出12000个新款,而中国服装企业只有4000款左右,每个季度大约1000款；ZARA的库存周转率大约为每年11次,而中国服装企业只有大约3次；ZARA的财务表现非常好,在GAP等美国服装巨头几乎零增长利润的时候,ZARA的销售额保持了每年20%的增长速度。ZARA另一个让人称奇的地方在于,它的极速并不是因为顺应了传统的供应链优化策略,而是因为它颠覆了传统的思路,甚至与之完全相反。比如,同行们争先恐后地采取外包策略的时候,ZARA却几乎把一半的生产牢牢抓住不放；ZARA保持了大约30%的冗余产能而不是将产能利用最大化；ZARA放弃了对规模经济的追求,采取小批量的方式生产和配送服装；ZARA不借助外部合作伙伴设计仓储分销物流,而是自己全包……那么,ZARA是用怎样的以毒攻毒的手法达到快速响应的目的呢？巨资设计一体化供应链为了实现这一策略,Z官居几品

小丫的角色是“行政导流员”,她的工作范围竟然覆盖了整个中国、韩国,远到新加坡。新加坡办公室缺纸杯,首尔办公室需复印纸,全亚洲8个办公室3000多员工就靠两名行政人员统一调配。2007年3月1日,大胖小子何大帅在河北怀来县某村哇哇落地。同一天,千金李小丫出生于苏州城内。虽然时辰不同、八字不同,这两头猪年出生的“小猪”的命运,却在30年后以一种奇妙的方式交织在上海。小丫在一家美国公司工作,大帅则在一家政府资本主导的中资集团工作。2037年年初,他们认识了,成家了。大帅和小丫开始做家庭预算：他们的月收入总和是3万元人民币,据说以购买力折算,相当于30年前的8000元人民币。与30年前小丫的父母不同的是,2037年的3万元月薪可以让他们买得起一套房子、一辆车子,每月付了医疗保险之后还略有储蓄,一年可以出国旅游一次。大帅满足地对小丫说,“如果不是因为信用制度和信用卡,我们恐怕也得像父母当年一样,什么都得靠现金,那就什么也不敢买。信用环境真好,它让我们能够把未来的价值与当前的价值当作一个整体来规划,人的心就安了。” 行政导流员的工作小丫所在的美国公司,号称是21世纪30年代管理理念最先进的公司,5年前刚把亚洲总部搬到了上海。小丫的角色是“行政导流员”,她记官居几品

华立集团自1998年开始进入印度市场,在这10年里,从单纯的产品出口,到在印度建厂,经历了与印度人做生意的各个阶段。本刊记者采访华立集团郑海啸副总经理时,他和记者说的最多的一句便是“与印度人做生意——难”。不同的文化决定不同的消费观《进出口经理人》：在这10年中,您感受到的印度市场与中国市场有哪些不同特点？郑海啸：印度文化有自己明确的价值核心和追求,具有比中国当代流行文化更强的选择性,这决定了它在大众文化层面并不对其他文化具有多强的热忱。在中国很流行的“哈日”、“韩流”,甚至由欧美流传过来的文化,在印度都影响有限。由于欧美的发达程度和印度受英国殖民统治期间的文化影响,印度对于外来消费文化的推崇主要是欧美和日本；对于其他虽然比较先进的韩国、加拿大、澳大利亚等国的产品和品牌,印度人的推崇就很有限；而相对于中国、泰国这些国家,普通印度人甚至还有文化的骄傲感。一些没有来过中国的印度人认为中国的经济发展远不如印度,所以他们并不看好中国的产品,俗话说就是对中国的产品并不感冒。这种文化判断直接影响着本地民众可以接受的不同来源地产品的品牌溢价水平。就因为如此,海尔在印度推销产品时都要特意强调“美国的海尔”。现在随着两国交流的官居几品