奇犽

自从成为奥运火炬手后,很多人用羡慕的口气问我,“你激动吗？”说实在的,我的心情很平静,跑火炬就是尽到一份爱国之心。所以,直到临近登场的前几天,有记者采访我,我还是跟以往一样。可能是年龄的关系吧,我没有表现出年轻人那种亢奋和激动。7月20日下午,我从上海飞到济南,下机后,直奔泰山脚下的集合酒店。没有想到,车刚到酒店外围就被截停了——我住的酒店被全副武装的武警及当地警察全面接管,几道岗,进门都要进行身份确认和行李检查,比上飞机的检查还要严格。即使注册后,也被告知,不能外出。我一下子懵了。这是我第一次到泰安,还约了几个多年没有见面的朋友,准备当天晚上一起聚聚,同时游览一下泰安市的夜景。我当即问,“能请假吗？”“不能！”得到的回答相当肯定,没有任何商量余地。我们所有的火炬手立即感到肩上的担子重了起来。几乎所有的火炬手都很自觉,没有一个非要请假外出的。我同屋的兄弟,是从潍坊开车来的,带着太太和孩子,报到后,只能让太太跟孩子找酒店解决食宿,每天靠手机了解家人的情况。中国企业家杂志社社长刘东华先生和我住一层楼,他的太太、孩子从北京专程赶来给他加油,也不能见面,只能在院子里隔着铁栏杆说几句话。还有,很多火炬手的家属,也是如此。21号上午,奇犽

虽然此次格兰仕全线进入小家电领域,并回归“微波炉时代”得到了不少业内人士的赞同,但对于格兰仕来说,似乎是迫不得已而为之的次优选择,而非其最优选择。虽然格兰仕是做OEM出身,并靠着价格战一举奠定了其在中国家电江湖中的位置,但价格战的双刃剑效应似乎也让格兰仕措手不及：消费者过早地把格兰仕定义成为了价格屠夫,定义成为了低价的代名词,而这显然不符合格兰仕对其长远的定位。因此,自2004年开始,格兰仕以空调为突破口,一直在寻求从低端价值品牌向高端价值品牌的转变,期待“格兰仕”这一本土最具知名度的品牌能够发挥出其应有的品牌溢价,成为最具附加值的品牌之一。然而,格兰仕却一次又一次地失败了。终于,格兰仕厌倦了、失落了,又开始了回归。在理实国际战略与运营管理咨询有限公司合伙人、副总经理薛勇看来,格兰仕的坎坷经历可谓是中国企业的典型代表：早期依靠本土的成本优势成功了,然而,随着中国劳动力成本的提高,各种运营费用的提升以及竞争环境的恶劣,很多本土品牌发现,原有的低成本优势正在逐步消失,现实的环境逼迫着他们必须进行改革,而方向则只有一个——走品牌之路,提升品牌附加值。但是放弃既有的比较优势,寻求更高的品牌溢价,对于这些企业而言又是何等的艰难,奇犽

2007年3月1日,分众传媒正式对外宣布收购好耶广告网络公司。根据未来一年内好耶的业绩表现,收购金额会在2.25亿到3亿美元之间。此次收购是分众的又一绝顶力作。打造“生活圈媒体群”分众传媒成立于2003年5月。自2005年7月在纳斯达克上市之后,野心勃勃的江南春的收入达49.8亿元,未来三年仍将保持每年50%的增长率,预计2008年市场规模将达117.63亿元。另据艾瑞市场咨询分析师预测：中国互联网广告市场总产值将于2007年达到人民币90亿元,而且未来8年将保持30%以上的年增长速度。面对如此肥美的市场,促使江南春不得不费尽心机寻找抢滩市场的先机。目前,分众的触角已经拓展至商业楼宇广告、卖场终端广告、海报框架网络、分众无线、户外LED、电影院广告等各个细分领域,基本覆盖了人们家庭以外的各个时空。但在分众的整体布局中,江南春意识到在家庭电视和互联网等领域中仍存在着“空当”。收购好耶则正是“弥补了其中的一个空当”。事实上,双方的并购意向早就有过。江南春透露,分众对好耶打这个主意由来已久,分众上市后期就提出过,好耶当时接受了,但因为审计没有完成,分众的上市非常紧迫,就决定各自上市。分众上市完毕之后,好耶也在2006年启动了自己的上市进程,这个过程中,分众又在今年2奇犽

从OEM到ODM的距离当Lenovo把IBM替换掉,这算不算另一种形式的贴牌？对于广大中国制造商来说,贴牌,用自己的设计去吸引和留住客户,赢得国际分工中的份额,获取更多的利润和商业主动权。最终在客户关系管理和渠道控制之下,变制造份额为品牌份额。该模式最终完全放弃了OEM生产,优点是品牌自主独立,可以衍生附加价值,缺点是品牌的创立和维护需要企业花费大量金钱和精力。所以该种模式只适合于已经通过OEM积聚起一定的资金、技术和经验,有一定的创立品牌的意识,能够维护品牌竞争力的成熟制造企业。在实施过程中,还要注意摆脱对委托方的品牌依赖,变被动经营为主动经营。两条腿走路。这种模式就是既实行OEM,以此为企业创立品牌提供资金和技术支持,同时又积极从事自主创新,实现自我品牌的生产和运营。如果自主品牌创下销售业绩,开始获得稳定而丰厚的利润回报,则可以集中精力进行品牌商品的生产销售,把企业产能集中在利润丰厚的OBM领域。反之若自主品牌短期内市场份额不理想,则可以继续维持两条腿走路状态,为自主品牌的孵育和成长提供养料。做自主品牌部分也可参照渐进演变模式。这种模式适合于具备较强的OEM经验,在做品牌与做OEM之间犹豫的中型企业。对于这类企业,单纯做品牌具有一定的风奇犽

信息全球化已成为一种趋势,并购在所难免。面对名次、规模等诸多诱惑,保持理智、清醒的头脑很重要,法国电信的及时刹车或许可作为业内的借鉴。而“在并购中注重资产质量,在并购后重视资产整合”更应成为行业准则 并购”对欧洲电信业来说,似乎并不是什么新鲜的词。然而,大规模并购已淡出人们的视野很久了。近来,一把新的并购之火再次点燃了整个欧洲电信业。不久前,欧洲电信业的老大德国电信宣布,以25亿欧元收购希腊最大电信公司OTE的20%股权。紧随其后,法国移动运营商SFR成功收购了固网运营商Neuf Cegetel公司28.45%的股份,并打算购买其余股份。接着,德国多业务运营商Freenet也表示将用14亿欧元收购移动转售商Debitel。最近还有消息称,西班牙电信公司Telefonica正在觊觎荷兰KPN皇家电信公司的股份。在这股并购热潮中,最受业界瞩目的是,2008年6月5日,法国电信的移动子公司Orange提议以2440亿瑞典克朗的总价收购瑞典电信运营商Telia Sonera。后者是北欧最大的电信公司,如果并购成功,法国电信将会抢下欧洲电信业头把交椅。但是,6月30日,法国电信却突然宣布放弃收购Telia Sonera,业界一片哗然。在沉寂之后,欧洲电信业为何再现并购高峰？头把交椅近在眼前,法国电信为何突然止步不奇犽