奇特

“摧毁行业价值”的总成本领先战略让格兰仕在微波炉行业声名鹊起的同时,也让“廉价品”的印迹深深地刻在了其身上,成为阻挡其进一步成长的绊脚石。虽然,格兰仕一直试图通过各种途径来摆脱“廉价品”的烦恼,期望能给“格兰仕”这一品牌以更深的内涵和更多的附加值,然而,其却不得不面对一次又一次的打击。挣扎后、努力后、变革后、失望后、无奈后……格兰仕在2007年选择了回归。而回归后的格兰仕能行吗？格兰仕越来越像一本“天书”,让越来越多的人看不懂。10年前,在家电行业刚刚崭露头角的格兰仕便缔造了一个神话：利用中国的劳动力成本优势,整合全球微波炉生产线,依靠简单的“总成本领先”战略,占据了全球微波炉市场的半壁江山,并成为了中国制造的楷模和典范。然而,通过多元化进入空调和电磁炉等小家电领域后,随着阅历的增长,崇尚简单的格兰仕却让业内人士直呼看不懂。“多元化以后的格兰仕在战略上一直处于摇摆不定之中。”理实国际战略与运营管理咨询有限公司合伙人薛勇向《当代经理人》表示。在品牌战略上颇有建树的薛长期以来一直对格兰仕保持着高度关注。“应该说格兰仕在过去的日子中都处于一个调整过程中,包括公司治理架构、技术研发投入、国际竞争策略等。目前,格兰仕奇特

自从成为奥运火炬手后,很多人用羡慕的口气问我,“你激动吗？”说实在的,我的心情很平静,跑火炬就是尽到一份爱国之心。所以,直到临近登场的前几天,有记者采访我,我还是跟以往一样。可能是年龄的关系吧,我没有表现出年轻人那种亢奋和激动。7月20日下午,我从上海飞到济南,下机后,直奔泰山脚下的集合酒店。没有想到,车刚到酒店外围就被截停了——我住的酒店被全副武装的武警及当地警察全面接管,几道岗,进门都要进行身份确认和行李检查,比上飞机的检查还要严格。即使注册后,也被告知,不能外出。我一下子懵了。这是我第一次到泰安,还约了几个多年没有见面的朋友,准备当天晚上一起聚聚,同时游览一下泰安市的夜景。我当即问,“能请假吗？”“不能！”得到的回答相当肯定,没有任何商量余地。我们所有的火炬手立即感到肩上的担子重了起来。几乎所有的火炬手都很自觉,没有一个非要请假外出的。我同屋的兄弟,是从潍坊开车来的,带着太太和孩子,报到后,只能让太太跟孩子找酒店解决食宿,每天靠手机了解家人的情况。中国企业家杂志社社长刘东华先生和我住一层楼,他的太太、孩子从北京专程赶来给他加油,也不能见面,只能在院子里隔着铁栏杆说几句话。还有,很多火炬手的家属,也是如此。21号上午,奇特

虽然此次格兰仕全线进入小家电领域,并回归“微波炉时代”得到了不少业内人士的赞同,但对于格兰仕来说,似乎是迫不得已而为之的次优选择,而非其最优选择。虽然格兰仕是做OEM出身,并靠着价格战一举奠定了其在中国家电江湖中的位置,但价格战的双刃剑效应似乎也让格兰仕措手不及：消费者过早地把格兰仕定义成为了价格屠夫,定义成为了低价的代名词,而这显然不符合格兰仕对其长远的定位。因此,自2004年开始,格兰仕以空调为突破口,一直在寻求从低端价值品牌向高端价值品牌的转变,期待“格兰仕”这一本土最具知名度的品牌能够发挥出其应有的品牌溢价,成为最具附加值的品牌之一。然而,格兰仕却一次又一次地失败了。终于,格兰仕厌倦了、失落了,又开始了回归。在理实国际战略与运营管理咨询有限公司合伙人、副总经理薛勇看来,格兰仕的坎坷经历可谓是中国企业的典型代表：早期依靠本土的成本优势成功了,然而,随着中国劳动力成本的提高,各种运营费用的提升以及竞争环境的恶劣,很多本土品牌发现,原有的低成本优势正在逐步消失,现实的环境逼迫着他们必须进行改革,而方向则只有一个——走品牌之路,提升品牌附加值。但是放弃既有的比较优势,寻求更高的品牌溢价,对于这些企业而言又是何等的艰难,奇特

2007年3月1日,分众传媒正式对外宣布收购好耶广告网络公司。根据未来一年内好耶的业绩表现,收购金额会在2.25亿到3亿美元之间。此次收购是分众的又一绝顶力作。打造“生活圈媒体群”分众传媒成立于2003年5月。自2005年7月在纳斯达克上市之后,野心勃勃的江南春的收入达49.8亿元,未来三年仍将保持每年50%的增长率,预计2008年市场规模将达117.63亿元。另据艾瑞市场咨询分析师预测：中国互联网广告市场总产值将于2007年达到人民币90亿元,而且未来8年将保持30%以上的年增长速度。面对如此肥美的市场,促使江南春不得不费尽心机寻找抢滩市场的先机。目前,分众的触角已经拓展至商业楼宇广告、卖场终端广告、海报框架网络、分众无线、户外LED、电影院广告等各个细分领域,基本覆盖了人们家庭以外的各个时空。但在分众的整体布局中,江南春意识到在家庭电视和互联网等领域中仍存在着“空当”。收购好耶则正是“弥补了其中的一个空当”。事实上,双方的并购意向早就有过。江南春透露,分众对好耶打这个主意由来已久,分众上市后期就提出过,好耶当时接受了,但因为审计没有完成,分众的上市非常紧迫,就决定各自上市。分众上市完毕之后,好耶也在2006年启动了自己的上市进程,这个过程中,分众又在今年2奇特

从OEM到ODM的距离当Lenovo把IBM替换掉,这算不算另一种形式的贴牌？对于广大中国制造商来说,贴牌,用自己的设计去吸引和留住客户,赢得国际分工中的份额,获取更多的利润和商业主动权。最终在客户关系管理和渠道控制之下,变制造份额为品牌份额。该模式最终完全放弃了OEM生产,优点是品牌自主独立,可以衍生附加价值,缺点是品牌的创立和维护需要企业花费大量金钱和精力。所以该种模式只适合于已经通过OEM积聚起一定的资金、技术和经验,有一定的创立品牌的意识,能够维护品牌竞争力的成熟制造企业。在实施过程中,还要注意摆脱对委托方的品牌依赖,变被动经营为主动经营。两条腿走路。这种模式就是既实行OEM,以此为企业创立品牌提供资金和技术支持,同时又积极从事自主创新,实现自我品牌的生产和运营。如果自主品牌创下销售业绩,开始获得稳定而丰厚的利润回报,则可以集中精力进行品牌商品的生产销售,把企业产能集中在利润丰厚的OBM领域。反之若自主品牌短期内市场份额不理想,则可以继续维持两条腿走路状态,为自主品牌的孵育和成长提供养料。做自主品牌部分也可参照渐进演变模式。这种模式适合于具备较强的OEM经验,在做品牌与做OEM之间犹豫的中型企业。对于这类企业,单纯做品牌具有一定的风奇特