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通过对著名的马斯洛需求层次论的研究和探讨,分析其在我国旅游饭店餐饮管理中的广泛应用。旅游饭店餐饮管理者针对不同需求的员工采取相应的管理方法,了解并满足员工需求,激励员工发挥更大潜力,提高管理效力。需求层次论 餐饮管理 旅游饭店马斯洛需求层次理论是心理学中的一个理论,该理论基于人类行为和心理活动所形成的共同规律,把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类,依次由较低层次到较高层次。 一、马斯洛需求理论 基本内容1．生理上的需要。这是人类维持自身生存的最基本要求,包括饥、渴、衣、住、性的方面的要求。如果这些需要得不到满足,人类的生存就成了问题。2．安全上的需要。这是人类要求保障自身安全、摆脱事业和丧失财产威胁、避免职业病的侵袭、接触严酷的监督等方面的需要。3．感情上的需要。这一层次的需要包括两个方面的内容。一是友爱的需要,即人人都需要伙伴之间、同事之间的关系融洽或保持友谊和忠诚；人人都希望得到爱情,希望爱别人,也渴望接受别人的爱。二是归属的需要,即人都有一种归属于一个群体的感情,希望成为群体中的一员,并相互关系和照顾。4．尊重的需要。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指lamp

摘要：企业要生存要发展,加强管理是关键。机电管理作为煤矿管理系统中一个重要体系,具有重要的至关重要的作用,本文结合徐州矿务集团机电管理部门就如何加强煤矿机电管理提出了看法和设想。关键词：管理体制　员工素质　设备管理　配件管理0　引言煤矿井下生产的特殊环境对机电设备的安全运行提出了更高、更严格的要求。随着机电设备自动化的程度不断提高和在煤矿的全方位应用,加强机电管理是十分必要的。特别是机电工作人员的安全生产素质、机电设备与配件管理直接影响着煤矿的安全生产,成本效益。1　严格机电管理体制机电管理工作点多面广,人员分散,工种复杂,只有严谨、科学、适宜的管理,才能使安全系统化,效益最大化。在科、区、队内部要根据实际情况不断完善和优化机电人员的配备及责、权、利的分配,以期达到最佳。目前吕家坨矿在机电管理中自上而下建立了由机电科、队、班三级管理体系,管理人员比例为1:2:4。根据岗位对生产的影响程度不同配备相应的人员,建立健全的以责任制为中心的各项规章制度；建立机电事故与工资、奖金挂钩制度：做好交接班记录,坚决做到完不成任务、事故处理不完、责任人追查不清不交接班。对机电设备的计划购置、日常维护和审定报废的全过程建立了lamp

2月21日,《2012中国企业内部控制调查分析报告》出炉。自2007起,德勤每年对中国上市公司展开相关调查。纵观连续5年的调查结果可见,上市公司对内部控制的重要性和工作思路的认识持续加深,并采取了一系列措施来加强和完善内部控制。越来越多的上市公司开始以合规为契机,寻求管理和运营方式的变革和提升,而并非仅是为了回应监管要求。与以往不同的是,2012年,德勤在对中国企业内控现状的调查范围中加入了正在或即将实施内部控制的非上市公司。此次调查,德勤采取了对企业管理层进行问卷调查的形式,调查对象主要由企业的董事会秘书、内控建设部门负责人、内控评价部门负责人以及财务总监组成,共收回问卷267份。受访企业继续保持了在行业、控股股东所有制类型、规模等方面的广泛分布。其中,来自中央企业的占21%,来自地方国有企业的占41%,来自民营企业的占27%,来自外资控股的占11%。受访企业涉及消费与运输业、能源与资源业、金融服务业、生命科学与医疗业、制造业、房地产业、科技/电信和传媒业等行业。参与调查者的行业分布如下图。数字背后透过调查数据可以看出,内部控制的效果已逐渐显现,内部审计在内控监督评价中的作用已得到充分认同。除“提高了财务报告的编制效率,使之更可靠”lamp

摘要：本文通过分析ERP在国内企业特别是中小企业实施存在的若干问题。提出了中小企业信息化过程中实施ERP的可能选择方案,并对如何有效实施ERP系统提出建议。关键词：ERP　信息化　解决方案0　引言信息化是继工业化之后的又一场世界性的革命,ERP作为一种先进的管理方法,可以帮助企业驶入信息化的快车道。但据统计显示,欧美公司实施ERP的成功率还不到20％,在我国也只是那些大企业及合资企业如宝洁、海尔、美晨股份等取得较好效果。由于我国中小企业信息化的社会服务体系还不健全,覆盖面积小,服务内容不完善,除信息服务、技术支持外,还有很多领域没有形成服务网络,据统计目前我国中小企业ERP应用普及率仅4.8％。有鉴于此,本文就中小企业在信息化建设过程中采用ERP作了一些陈述和分析,为我国中小企业更好地吸收ERP系统提供了建议与解决方案。1　ERP的内涵与延伸ERPf Ente rprise Resource Planning,既企业资源计划,简称ERP,是由美国Gartner Group公司于90年代初首先提出的一套先进的管理系统。ERP的核心是MRPII,奠基本框架和基本逻辑与MRPil相比并无本质的改变。但它又是对MRPII的超越,具体表现在：第一、它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。lamp

对标,简单理解,就是我国企业常说常做的“比、学、赶、超”的生产经营过程和管理变革过程,也叫“标杆管理”,或“基准管理”。对标起源于上世纪70年代末至80年代初的美国,它是指一个组织瞄准一个或几个比其绩效更高的组织进行全方位或选择性的比较,确立明确的标杆目标,以便取得更好绩效,不断超越自己,超越标杆,追求卓越,持续推动组织的创新和流程再造的过程。z企业结合自身业务特点,通过探讨预算成本定额管理在“对标”工作中的应用,用预算管理的理念、方法拓宽对标工作广度和深度,合理地配置企业各项资源,实现生产效率提升和成本费用控制,具有一定的借鉴价值。分析问题四年前,Z企业开始全面开展对标工作,其根本目标是控制成本。在对标管理过程中,发现了如下亟待解决的问题：1 对标指标与企业战略相关性不高。企业对标工作主要是围绕当期标准的优化,战略目标、远期规划的表达不清晰,前瞻性不足,对资源优化和配置的作用不明显,缺少战略目标的支撑,持续改进的动力不足。2 成本指标标准保守。成本指标测算相对滞后于预算项目的确定,指标的设计也不能解决有挑战性的要求,有些指标不需努力就能达到。指标缺少标准的支撑,指标制订往往依据历史数据和经验的判断,甚至照搬预算项目。消lamp