许君聪
提起人才激励的重要性,无论是CEO,还是HR经理,抑或是普通员工,说出三五条都不成问题。但若谈及中小企业人才激励的特殊性,恐怕没有多少人能够给出令人信服的答案。正是基于对自身发展阶段及管理主题的忽视,很多中小企业生搬硬套成熟企业的人才激励模式,不仅浪费了稀缺的激励基金,而且还激起了员工的强烈不满。澄清中小企业人才激励的种种误区,剖析中小企业人才激励的特点,寻找适合中小企业的特殊人才激励模式,对于提升中小企业的核心竞争力来说,意义重大。中小企业人才激励的误区由于对自身的本质特征认识不清,中小企业在人才激励方面存在很多误区,下面笔者从指导思想、评估工具、激励方式、实施策略四个方面对这些误区进行归结:其一,从指导思想来看,将“激励”与“奖励”混为一谈。从本质上来说,激励旨在通过调控员工未来的努力方向和努力程度来推动企业战略目标的实现。所以,激励应强调如何影响员工未来的工作行为,而不应侧重于对员工过去成绩的奖赏。但很多中小企业没有吃透激励的本质,用“公平、公正”等这些衡量奖励制度科学性的标准来指导公司的人才激励工作,导致员工的注意力长期停留在对过去业绩的斤斤计较上。这也是很多中小企业“长不大”的根本原因之一。其二,从评估许君聪
当前,企业并购重组已成为我国经济发展的一个重要趋势,也是企业做大做强的战略选择。在企业并购重组过程中,管理者除了考虑企业并购重组后的资金解决方案、工资解决方案、员工安置分流解决方案外,还必须考虑企业文化的融合。企业文化的融合不仅关系到并购重组的全局,而且对重组后企业健康协调发展和整体竞争力的提升都有重要影响。然而,在中国企业的并购重组过程中,由于企业文化的冲突而导致并购失败的案例不在少数。例如,几年前我国一家非常著名的国有大型燃气集团A并购重组一家公司B,集团A向被并购公司B派驻了一名管理者为总经理。这名管理者任职后,工作非常出色,很快就带领这家企业走出了原来的困境,使企业业绩和员工收入都有了很大的提高。过了一段时间,集团A又并购了另外一家公司C,集团A领导考虑到这名管理者在公司B的工作业绩,就调任这名管理者到公司C担任总经理。可是三个月后,集团A领导发现这名管理者不仅没有管理好C公司,而且还使得公司内部员工怨声载道。仁达方略经过分析得出,公司B和公司C在企业文化上有很大的不同,公司B的企业文化使得大家已经习惯了这名管理者的强势领导和强权文化,而公司C的企业文化主要是提倡民主,员工非常不习惯这名管理者的强势领导。企业在成许君聪
对于许多B2B销售和营销机构来说,它们面临的问题可以归结为如何才能有效地将产品和服务的价值进行定位,并传达给对商品愈来愈挑剔且反复比较的顾客?大多数B2B机构采用经典的市场细分技术来帮助它们的销售代表准确地了解属于自己的消费群体。但使用这种方法的结果足,它们仍然无法了解哪些细分段注重产品的价格,哪些细分段更加关注产品的质量。正如许多销售代表所认同的,如果不知道什么是顾客所重视的,那么你将难以明确表达,为什么顾客应该选择这样一种特殊的产品或者服务。在高技术企业中,这一问题尤其普遍。麦肯锡公司调查了高技术行业中120位资深高级经理,其中大多数人认为,他们的企业没有完善的技能对产品价值进行定位并且传达给顾客。体察顾客的总体看法显然,如果顾客对某一种产品、服务或者品牌的重视程度有一个总体的看法,将帮助企业就产品定位、沟通战略、价格设置、调整产品发展方向和形成价值知觉等方面度身订做开发新产品。“价值矩阵”作为一种创新方法引起了人们的关注。在价值矩阵中,一条轴表示“顾客对价格的关注”,另一条轴表示“顾客对利益的关注”,各种竞争产品被设想为其间一个个独立的点。企业可以使用这些矩阵辨认当前产品定位上的弱点,找出缺陷,制定销售目许君聪
高效的领导者并不是大家爱戴和尊敬的人,而是让其下属做正确的事的人。有人缘并不表明有领导力,卓有成效才是拥有领导力的明证。我在各样的组织中工作了至少50年：在大学做过教师和行政人员,在公司做过顾问,做过董事,还有志愿者。在这些年里,我和几十位甚至足上百位领导交谈过,内容涉及他们的角色、目标和成绩。和我合作过的有制造业巨头,也有微型公司；有遍及世界的组织,也有某个小镇上只为数个严重残疾的孩子而成立的组织；有聪明绝顶的管理者,也有一些昏庸的；有经常谈论领导的人,也有从来不把自己当作领导者也很少谈起领导的人。而我学到的东西是明确的。首先,世界上可能有天生的领导者,但可以依赖天资的人实在是太少了。领导力应该是学来的,也是可以学到的——当然,这也是编写本书的目的和本书的用途所在。我学到的第二点是“领导性格”、“领导风格”、“领导特质”之类的东西是不存在的。在这半个世纪中我遇到和合作过的最有效率的领导者中,有的整天将自己封闭在办公室里,有的却过于爱好社交；有的是“老好先生”,有的则严格遵守纪律：有的果断激进,有的却在做决定前研究再三；有的平易近人,有的却在和人合作了多年后还是很疏远,不仅是对我这个外人,对组织中的成员亦是如许君聪
许君聪