七大洲

松下幸之助,日本著名跨国公司“松下电器”的创始人,被人称为“经营之神”。松下幸之助也是草根创业者,少年时代只受过4年小学教育,因父亲生意失败,曾离开家到大坂去当学徒,开始做自行车的生意,然后对电器感兴趣。1918年,23岁的松下在大坂建立了“松下电气器具制作所”,当时环境很艰苦,但松下幸之助带领制作所员工一同努力、创新,连续推出了先进的配线器具、炮弹形电池灯、电熨斗、无故障收音机、电子管、真空管等一个又一个成功的产品,奠定了松下电器后来的影响与地位。出身平民的松下幸之助为人谦和,他用一句话概括自己的经营哲学：“首先要细心倾听他人的意见”。下面就是这位经营之神的40条经营心得：1、我们把一流的人才留下来经商,让二流人才到政界去发展。2、智慧、时间、诚意都是企业的另一种投资。不懂这个道理的人,就不是真正的公司从业员。3、如果你坚持要上二楼,就会想到搬扶梯；你只想试一试,那就什么都想不到。4、生产大众化的产品时,不但要推出更优良的品质,售价也要便宜至少三成以上。5、永不绝望的诚恳和毅力,会改变既定的事实,化解人的坚定意志。6、不管别人的嘲弄,只要默默地坚持到底,换来的就是别人的羡慕。7、非常时期就必须有非常的想法和行动,不要受外界七大洲

“众筹”概念的火热,又一次刷新着互联网思维的冲击与颠覆。以致想创新的人会想,如果“众筹+什么什么”,会给我所在的行业、所在的企业带来些什么改变？互联网的发展,让从生产到消费这条价值链上的许多松散环节开始连接变得更密切,并冲击着传统企业的运营方式,这让企业不得不思考如何活在互联网时代这个问题。2004年,《连线》杂志主编Chris Anderson提出“长尾”概念,随后长尾理论受到关注。该理论呈现：由于网络的存在,那些冷门商品容易受到大多数普通消费者的关注,由此带来可观的销量。如果说长尾理论还偏于统计学概念,那么,“粉丝”一词就把长尾中零散的消费者细分成一个个的圈层,使之具有精确营销的意义。关于粉丝的影响力,《连线》杂志第一任主编Kevin Kelly在其著作《技术元素》中提出 “一千个铁杆粉丝”的设想。他指出,“创作者,如艺术家、摄影师、工匠、演员、设计师、视频制作者,或者作家,换言之,也就是任何创作艺术作品的人只需拥有1000名铁杆粉丝便能糊口。”如果说粉丝是对长尾的分化,那么,另一位《连线》主编J e f f Howe在《众包》一书提到的“众筹”,则又是在移动互联时代,对长尾上的一切元素进行重新整合,包括粉丝群、产品开发者、生产者、资本等等一切七大洲

在大众化消费时代,企业追求的往往是知名度,只要有了知名度就能取得成功,因为不同企业的产品都差不多,用户看谁知名度高就买谁的。而在小众化消费时代企业追求的却是忠诚度,只要能把某个特定的消费群体牢牢地吸引住,让他们有归属感,就很容易取得成功。品牌的价值体现在哪里？品牌建设的目标是什么？一句话,那就是要成为目标客户的首选,即当消费者想买某一类产品时首先想到的就是某个品牌。要做到这一点就要想办法把品牌的“差异化定位”植入消费者的长期记忆中,他们一旦有需求,马上就能想到某某品牌能够满足他们的这一需求。否则企业的广告一停,销量就会下滑,成为只有知名度、没有忠诚度的空壳化品牌。重塑品牌定位涉及几个方面的工作：一是品牌定位的调整,如果过去的品牌定位不明确或者存在问题,价值诉求无法打动客户,就需要优化或提升；二是顺应竞争环境的演变,市场上可能出现了很多新的竞争对手,包括跨国公司,也包括山寨产品和众多的游击队等,所以必须重塑定位；三是主流消费群体的演变,过去侧重的是价格敏感的温饱型和小康初级阶段的消费者,而现在和未来则是小康高级阶段和中产阶层的消费者；四是品牌的个性化标志,因为品牌的标志是向客户传递一种信号,给客户留下第一印象,七大洲

开会这事几乎是恶名昭彰。但中层经理人工作中很重要的一环是提供信息与技术,并且将较理想的行事方法传授给受他管辖或影响的人；另外,经理人也必须制定决策,或者帮助别人制定决策。而这两种职责,都非得面对面开个会才能履行。因此,我必须重申：会议是从事管理工作必经的媒介。你绝对无法避免开会,但你能让会议更有效率。以上提到两种不同经理人的职责,也因而造就出两种不同性质的会议。第一种是关于知识技能与信息交流的,我们称之为“过程导向”会议,通常属于例行性的；而第二种则是为了解决某些特定的问题,我们称之为“任务导向”会议,在这样的会议中,通常会有一些决策产生。“规律化”是提升过程导向会议效率最好的方法。换句话说,与会的人都已经明白会议运作的方式、需要讨论的议题以及需要达成的目标。会议的设计,应该能让经理人将同种性质的管理工作聚集在一起,以减少准备时间。一对一会议是过程导向会议的一种。在英特尔,一对一会议通常是由经理人召集他的下属召开的,这也是维系双方从属关系最主要的方法。一对一会议主要的目的在于互通信息以及彼此学习。经过对特定时项的讨论,上司可以将其技能以及经验传授给下属,并同样建议他切入问题的方式；而下属也能对工作中碰到七大洲

企业最难处理的永远是内部的人际关系。第一批的元老一定是强关系,早到三个月的就是老人,早到两年的就是元老,很快你们就发现元老很难受,他们忠心耿耿,但是他们排斥新来的人,强关系后的你怎么平衡？我83年到深圳,从84年开始,每年最重要的事,就是平衡新人老人的关系,平衡各种派系。这么多年过去了,万科形成了一种文化,叫做弱关系文化。弱关系怎么维系呢？就是契约。契约有几个要求：自愿、公平、执行。按我现在的年纪,外甥、子女辈的,算下来有很多亲戚,在万科一个也没有。我当过兵,万科没有我的部队战友,没有儿时玩伴、机关干部。所以你才有平等公平。万科有很多清华的、北大的。你不用和董事长认识,你只要能干。有人说,创业公司刚开始什么资源都没有,刚开始需要强关系,大家一起往前走,当渐渐有名气和资源,再慢慢转换为弱关系。这个逻辑其实涉及一个问题：是按西方制度透明的方式管理,还是按照传统的中国思想来进行？其根本就是最后谁来裁定你错你对。西方有行业协会、律师协会来裁定,但中国来讲就是官本位,靠官。中国没有契约精神,或者说跟西方的含义不一样。它甚至把毁约的原则都定下来了。大前年我到美国之后,万科管理层批了到美国投资,最后他们派不出总经理来,找不到,或者说七大洲