梅丽珊卓

John和David是多年好友,John是一家制造企业的研发总监,David供职于一家广告公司。“我们部门最近日子不好过啊,进度老是完不成。市场部和营销部那帮人看我们的眼神都怪怪的,就像说,看看你们做的东西,你们可真急人。”John说。“问题在哪儿?你们的研发队伍在行业内都是数一数二的啊。”David不解。“事实也是这样,但是一帮高手在一起,只管做自己的分内事,一潭死水。”John说。“为什么不像我们公司比稿那样呢?同一个项目,几组人做,最后来比稿。大家都铆着劲干,不也挺好?”David开始眉飞色舞起来。“拜托,我们是做科研的,投入大不说,一帮科学家,头脑很坚强,内心很脆弱,受不了竞争和对抗。”之后,两个人都沉默了。John的烦恼发生在很多企业之中,创新越来越重要,而推动创新的办法却越来越少。其实,David的建议不失为一个好办法。企业领导人读到历史与现代管理的相似之处时,常常会感到非常惊讶——他们有理由如此。毫无疑问,在提供出色的领导学教程方面,有许多人都会比匈奴王阿提拉强,但我们尚不清楚在企业战略方面,亚历山大大帝能够教授给我们些什么。所以,当我们提出本文的前提时,内心也禁不住有些惴惴不安,我们的前提是：意大利文艺复兴时期是一个极富创造力的时期,在如何激发企梅丽珊卓

醒客,互联网资深评论人,著有《裂变——看得见的未来》一书,已由机械工业出版社出版。电子商务的本质是信用关系的变迁。eBay宣称他们的成功是相信“人性本善”,因为信任,才得以顺利实现见不到商品情况下的网络购买。其实还可以进一步看：性本善也好、性本恶也好,只是人性判断的一种结果。而之所以能得出“我能够相信你是善的”结论,则是因为通过互联网任何两个人之间都能建立直接的关系,实现跨越时空的联系,达成对人性的判断。传统工业社会的分工协作是基于过程的：产品从生产者到消费,要经过一级批发、二级批发……零售各个环节；生产本身也是基于过程的,不同企业的部件生产依次经过一个个环节,最终达成产品生产。因此,技术的进步是基于效率考量,对过程不断优化来提升整体效率。那么,现在我们考虑一个问题：效率提高的极致是什么?当我们不断简化过程,提高过程效率,最极端的情况,就是把过程消灭。从商业流通的角度看,就是抛弃了中间的批发零售环节,生产者直接面向消费者。因此,电子商务最重要的特征是买家与卖家面对面,无需任何中介。当然,现阶段卖家更多的是零售者,而不是生产者,但至少批发环节存在的价值已经大大降低。电子商务的目标就是让消费者绕过中间环节直接去跟生产者梅丽珊卓

台资医院的先进管理理念和人本化经营,无疑给大陆僵化、垄断的医疗系统吹来一股清风,成为当下大陆医疗行业未来生存模式的重要参照。随着越来越多的台资医院落户大陆,他们这种「不一样」的管理经验必将引发「鲶鱼效应」,也为台资医院抓住医改机遇、在竞争中取胜的有利筹码。有人用「麦当劳」来打趣大陆的医疗市场:看上去有几万家饭店,其实只有一家,都是麦当劳的分店而已,相互间没有竞争,只有营业区域的区分。当前,大陆公立医院的收入有公共财政投入、社保以及个人医疗支出、药费提成三条管道。药费提成也即以药养医,是众多的「麦当劳」们无需竞争便得以舒服过日子的「不二法门」。 新医改方案的剑锋直指于此,势必触动既有的利益格局,而复杂的利益纠葛一直是大陆医改难以逾越的障碍。新医改能否破除「麦当劳们」以药养医的利益坚冰,尚是个未知数;而在几近垄断的公立医院背后,台资医院「不一样」的经营模式就显得愈加醒目,引发人们的思索。 医药分离 大陆既有的医疗体制下,公立医院存在很多问题,而其中很多问题正是台湾医疗界20多年前所经历的。政府投入不足导致医疗资源供给短缺,「以药养医」的公立医院依靠垄断地位维持收益,高昂的医疗价格令患者不堪重负,医患关系紧张一触即梅丽珊卓

2010年8月2日,吉利集团与福特汽车正式完成沃尔沃轿车公司的交割手续。并购交易成功后的吉利集团成为中国第一家跨国汽车企业。李书福表示：“吉利仍将是吉利,它与沃尔沃不能搞在一起,要分开。”在福特放手沃尔沃时,并没有给沃尔沃留下任何实质性的管理人才,而管理团队与产品定位问题将会是吉利一沃尔沃未来路上的两大绊脚石。面对越来越多的海外扩张机会,中国企业应该如何把握?怎么买?如何用?这些都是问题。国内企业发现进入国外市场道路曲折,而有这种棘手感觉的并非只有中国公司。纵观全球,兼并购交易往往难以实现预期的价值。对缺乏兼并购经验的公司而言,风险更大。贝恩公司对全球750家公司开展的一项调研表明,超过半数的收购方股价在交易宣布1年后未能超出市场平均水平。但是,一些经验老道的公司却能得心应手。我们发现,这些公司往往不急于出手,而是在放眼海外市场之前,先在国内公司身上小试牛刀,在积累经验的同时增强自己的信心。成功的收购公司会在提出收购要约之前就对目标公司的增长情况进行长达数年的观察：他们看重的是如何令并购交易为双方带来最大的协同效应。他们知道,要取得出色的业绩就必须吸引和挽留最优秀的人才。中国化工遵循这一路径而成为了内地首屈一指的梅丽珊卓

重要员工因为没有一个吸引力的头衔想要离开,管理者真的需要面面俱到吗?对企业、对员工来说,“手放开”是不是一个更好的办法?奖励是事后的兑现,激励是事前的承诺,两者之间的差别足以夹杂进努力、懈怠、决心、犹疑等各种复杂的心理活动。有没有办法让员工获得承诺之后,不再去担心承诺这件事?员工和企业有时候同处一室,却背对背互猜心事。员工担心自己的表现,担心不被提拔,担心被裁员；企业担心员工总是不能做到最好,担心重要员工流失,担心员工不能快速成长进入状态。双方都怀着善良的初衷,改善自己的积极想法,少的只是一种可以把这些创意、善良、活力整合在一起的工具,让双方都能有安全感。“我自信我们的员工在工作的积极性和热情方面不会有问题。对我们管理者来说,要了解他们的焦虑和迷惑：这些优秀的员工在学校里被评价的过程是线性的,但在公司里,老板的评价可不是这样。他们会有职业发展的烦恼困惑、会有对市场产品战略的不同看法……如何让他们认识到自身短处,并且帮助他们发展,是管理者的重任。”微软亚洲工程院院长张宏江说,“这些年项目来来往往,但核心不变的是人。多年下来,我体会最深的、要面对和解决的核心问题,就是人的问题。”既然是解决人的问题,那么,以人为本应梅丽珊卓