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强生中国以为变革时机已到,但是潜规则的力量却比他们想象的更为强大一场“静悄悄”启动的改革,一年后又“静悄悄”地中止,这是美国强生有限公司在过去一年多时间里经历的无奈和尴尬。2005年下半年伊始,代理强生医疗心血管介入产品的40多个地区经销商陆续被告知,强生即将调整以往的销售模式,经销商过去最强项的市场、销售功能将被弱化,转由强生自己来承担和主导,经销商则转以物流配送为主。这是一次“静悄悄”启动的改革。强生既未大张旗鼓地宣传,也没有召集全国经销商开会宣布,仅在各区域小范围地沟通,甚至避免使用敏感的“直销”一词。强生避免将这次销售模式的调整宣传为一次激进改革,也不是严格意义上的直销——仍然保留了原来的经销商和它的部分功能。强生向经销商宣传的一个概念是,要以新的方式来迎接医疗器械行业薄利多销的时代。根据强生最初的规划,销售模式的转化将分几个阶段在全国逐步推广。先是2005年11月中下旬起,选择公司总部所在地上海和相邻的南京作为试点；2006年元月起,进一步在北京和广州推开；至2007年基本实现90%的覆盖率。然而,规划并未如期成为现实。上海和南京两地的试点甫一实施,用一位经销商的话来说,便“像石沉大海一样推不下去了”。原定的北京、广帆布包

市场不会给我们太多犯错的机会。虽然多数的企业在面临挑战和危机时,都会调整和变革,然而变革节奏却是难以把握的事情,是战略,也是格局。几年前笔者在一家服务了多年的企业打工时写了一篇有感而发的“如何处理老板更迭期”的文章,主要探讨的是在企业频繁更换老板时作为中高层的职业经理们如何处理敏感的老板更迭期并维护自己的个人品牌而立于不败之地。文中留了一个伏笔：“暂且不去讨论笔者所在的公司为何频繁的更替老板”。时隔几年,笔者已离开这家企业,然而对为之奋斗过多年的老东家还是时时关心,可惜的是每年听到的大都是让人高兴不起来的负面消息：公司的产品竞争力下降,市场份额不断减小,产品质量下滑,关键人员流失严重,开始亏损并扩大。最近又听到一个消息：来了才一年半的总经理在新年第一天上班又被换了,算起来在七八年间公司已经换了八位总经理了,速度之快真是让人瞠目结舌!震惊之余不免感慨,从一个行业的绝对领导者到目前的状况,纵然有很多复杂的原因,然而从笔者看来,几年来最大的问题也许是公司在变革的节奏把握上的巨大失误。作为一个家电企业,这家公司曾经在中国甚至全球市场上独占鳌头,几乎没有像样的竞争对手,是个从第一年创业就赢利的企业。而且公司的文化非常帆布包

中国汽车出口似乎正在重演当年摩托车出口的模式仅仅在两年前,中国汽车出口到海外特别是欧美等发达国家,还是一个看上去遥不可及的梦,现在,这正被越来越多的厂商变成现实。继吉利为伦敦生产出租车、华晨进军德国之后,另一家中国知名的汽车厂商奇瑞,在2007年宣布与生产“奔驰”的戴姆勒－克莱斯勒签署了代工协议。这一协议吸引了海内外舆论的广泛注意。尽管双方尚未公布交易细节,但是担心失业的克莱斯勒工人已经在通过工会表示抗议。海关总署提供的汽车商品进出口统计数据显示,截至2006年底,中国整车出口达到34.24万辆,同比增长98.13％；出口创汇31.35亿美元,同比增长96.62％。更加引人注目的是,中国最弱势的乘用车出口在2006年增长了两倍,达到9万多辆。这些案例和数字,为期待中国成为汽车制造大国的人们插上了想象的翅膀,但是业界官员和专家则仅表示谨慎乐观。因为细究2006年的数据不难发现,中国汽车和汽车底盘每年出口的数量增幅都超过了出口金额增幅——这延续了从2002年来的中国汽车出口趋势。产能的压力私下里,业界关于中国汽车出口走向“贫困化增长”的声音正在逐渐增大。“低价销售和无序竞争,是导致2006年国内汽车出口金额增幅继续低于数量增幅的主要原因。”全国乘用车帆布包

面对“外包门”事件,CIO应该把更多的精力放在管理IT外包及加强与业务部门,公司高层领导之间的沟通上。企业推进IT外包这个出发点肯定不错,外包后CIO除了应该站在公司的角度考虑怎样管理好IT外包外,同时要把更多的精力放在加强与业务部门、公司高层领导之间的沟通,规划IT系统如何与工作流程整合上,从而更加符合实际需要。如今,大家对IT外包的概念已经不再陌生。IT外包从国外传入中国已经有五六年的时间了,从网站服务器托管到ASP应用；从內部网络管理到服务器外包；从系统服务到软件服务。至于有没有需求、有没有规则,国人大都要一试身手。本人觉得企业推进IT外包这个出发点肯定不错,关键怎样管理好IT外包,企业哪些IT业务需要或者可以外包,以及外包后对CIO及IT部门的定位。文中提到远大物流公司信息系统频繁经常出现问题后,身为总经理的吴筱把IT经理钱进大骂一番,后来IT经理钱进根据朋友老张建议引进了IT外包并取得了良好的效果,但是结果确是令IT经理钱进从往日光鲜的“主角”变成了如今的“配角”。笔者认为,其实原因也是多方面造成的。企业缺乏对IT部门的定位本人认为信息化人员在中国企业发展中,有三个层次,也是自己经历过的三个层次。在早些年前,中小企业对信息化的理解仅仅帆布包

嘉　宾：张继武　博士Carestream Health全球研发中心总经理主持人：王培培从学者到企业家,从科研阵地最前线到跨国公司高管,从单打独斗到带领一个庞大的团队,短短数年完成了多个转折,这一切是怎样做到的?从学者到企业家,从科研阵地最前线到跨国公司高管,从单打独斗到带领一个庞大的团队,短短数年完成了多个转折,这一切是怎样做到的?一个博士,一个跨国公司在华研发机构的最高管理者,一个医学影像领域的专家学者,一个上海交通大学的兼职教授、博导。这众多的身份集于一身,让人在头脑中描绘出一个严肃的不苟言笑的形象。事实上,具有多重身份的Carestream Health全球研发中心总经理张继武博士,却是一个和善的谈笑风生的人,也是一位懂得善待员工的好老板。张继武,2003年加盟当时的柯达医疗,并一手组建了柯达医疗全球研发中心,短短几年时间,带领研发中心从一个人发展为目前的200多人,并且成为柯达全球最重要的研发机构,曾经被时任伊士曼·柯达北亚区主席兼总裁的叶莺女士盛赞：“宛士杰的PDC和张继武的HG R&D Center在柯达全球各个业务部门都有极佳的口碑,他们的团队里博士如云,他们的成果都有最亮的光环。”从学者到企业家,从科研阵地最前线到跨国公司高管。从单打独斗到带领一帆布包