师胜杰

中国式合资连锁的一种必然结局尽管由上海亲赴广州,家乐福中国区两名高层与广百股份有限公司高层近日的会晤,并无实质进展。“广百的股本投资要有保底收益,否则我们就不再配合家乐福在广州继续开店了。”广百高层向《财经》记者强调。五年前的2002年,外资零售业受政策所限尚无法在华独资开店,家乐福遂与广百合资设立家广超市有限公司,陆续在穗开设了五家家乐福大卖场。这一合作自始至终为政府撮合产物,中外方在公司控股权、利益分配上多有争执,加之合资公司连年亏损,矛盾由此激化。至2006年下半年,外界多次传出广百减持甚至退股的消息。近日,广百董事长荀振英更是在半公开场合表示,广百在与家乐福的合作中并未获得效益,在管理、服务方面也未学到外资的先进经验。此言一出,直接导致家乐福中国区上海总部紧急派员斡旋。但目前看来,如果谈判不能达成一致,双方合作将至家广旗下的五家卖场为止。今后家乐福若继续在广州开店,则需以新项目公司展开。业界普遍认为,家乐福在华的独资策略,于中国零售业2004年末全面放开后日益昭然——自2004年12月11日起,外资零售业在华投资再无股权比例限制。因此,之前囿于政策所限而采取的“家广联姻”已无必要。在国内零售业竞争白热化的今天,熟稔大卖师胜杰

袁良老师根据其内髓,提出了“直率简捷、锐意进取、实战精准、多元聚焦”的营销系统排毒的理念和思维；提出了“行动中思考、动态中调整”的核心营销价值观；认为在现代营销中,面对一个个有血有肉的生命在进行营销时,需要我们在充分尊重各门各派的基础上；多点“直指人心的零零碎碎”,继而形成“闪亮的粒粒珍珠串成的价值项链”；而不是依靠过多现有的条框逻辑,提倡忘记循规蹈矩的营销创新思想；2008年,袁老师将以“营销截拳道”手法结合个人“散打博弈”的风格,和你一起进行实战营销战略思维与策略战术方法的分享：大客户营销人员如能融会贯通、游刃有余的在实际过程中用好“势,实,示,视”这四个字,做到在运作中字字相互关联、互为作用,必定能赢得大客户的“芳心”。大客户总是如同一个大户人家的闺女一样,家境殷实,伊人犹抱琵琶半遮脸,深居香房；让你高山仰止,终日向往；进入关卡众多,让你不知深浅,无从下手,要想识其庐山真面目,乃至一睹芳容、最后一亲芳泽；你必须要付出一系列的努力；而你是否知道,事实上,大客户自身也在不断的寻求外部的力量和资源来确保自身组织的生存和发展,它同样需要全新的视野,需要解决问题的良策,需要优质的产品和服务,需要能获取更大效益的投资,其师胜杰

早期企业出现的IT部门仅由一两个电脑维护员构成,工作职能也仅仅是企业内电脑的修理维护。当企业的发展受到制约之后,人们开始想到要资源整合,信息共享,要建立自己的网络,要部署自己的应用系统,这时候IT部门就出现了。IT人员从电脑维护员转变为网络管理员、系统管理员。随着不断的发展,企业有了各种的系统信息化系统,这时就需要专门的部门来维护,IT部门就产生了。从IT部门的产生过程来看,似乎从一开始就注定了IT部门就是从事服务和支持工作的。然而,信息化发展了,企业发展了,IT部门该如何实现其自身的蜕变呢?当IT部门面临企业高速发展的信息化需求时,如何才能争取主动,实施自身角色的转变,这是每个IT部门的主管必须直接面对的现实问题。一个早在2000年就开始实施ERP系统的生产制造企业,应该说企业老板有着超前的企业发展意识,但当时的IT部门就只有四五个员工,分别担当电脑维修、网络系统维护、小系统开发的工作。对于突如其来的ERP系统,IT人员确实感到很茫然,IT部门无法应对如此庞大的应用系统,于是公司从各业务部门抽调一些业务骨干,组成ERP实施小组。ERP本身就是企业资源管理系统,相关人员必须对企业的业务有了充分的把握,才能针对企业进行合理的实施。在IT部门没有完成自身角师胜杰

1　用心灵与客户沟通用心灵与客户沟通,意味着要意识到客户是一个完整意义上的人,就像我们每个人一样,他们有自己的欢乐、家庭琐事、对钱的忧虑以及工作上的问题。当我去拜访一个年近中年的女经理时,那副拒人千里之外的态度是令人窒息的,可是,当我用心去称赞她电脑桌面上那个可爱的男孩时,她洋溢出来的骄傲和母性散发的魅力光辉,同样地让我惊讶。她不厌其烦地叙述着她的骨肉给她带来的快乐,我成了一个友好而真诚的倾听者。在这个时刻,生意是不存在的,只有对家庭和生活的分享。那么,等待我的结果是什么呢?相信每一个销售精英们都遇到过这样的客户：那是一场人与人之间的对话,没有职业,没有职位,最后的结果却是双赢且长久的合作。客户是一个人,他也许有房租要付,有贷款要还,有子女、配偶和父母要供养,他是一个与你一样生活有难处的人。2　客户永远都是有2种动机的：任务动机和非任务动机一天8小时的工作时间,他们不可能如机器人般被设置了程序,而是常常有很多诸如此类的情感因素在左右他们的判断和选择。每个客户都跟我们一样,需要严谨而认真地完成老板交给的采购任务。在这一点上,他们不能有闪失。但仅此而已吗?绝对不尽然。如果是,又为何会出现：在你和别的同事去拜访时,他的态师胜杰

IT部门的主要职责可以划分为三个部分：第一部分为IT总体规划,从企业战略的发展要求和整体业务框架方面建立与战略目标要求和业务发展相匹配的IT建设和投资规划；第二部分,信息系统的建设实施,其实施过程涉及企业内部的组织职责明晰,流程优化、数据清理等等,是IT介入业务的一个很重要的契机；第三部分就是在已有IT基础设施上提供更好的IT服务,以保证业务的正常运转。三部分的工作内容对IT人员能力的要求是不同的,从IT规划、信息系统建设到IT运维服务,对战略和管理能力要求占的比重越来越低,而服务职能和技术要求越来越高。因此也有些大型企业会这样来划分组织结构：设立企业规划管理部门,负责战略规划、组织、流程、绩效等整个管理体系的建设和改进以及IT的规划和业务需求的筛选,而将专业技术性要求相对较高的IT系统开发建设以及系统运维服务工作外包给专业的IT公司或者内部的IT部门,以获取高的IT服务水平,同时降低成本。但是,不管分与合,从企业整个信息化建设来看,这两部分职能都是不可缺失的。企业的战略——业务管理——IT支撑是一个有机的整体,其中企业战略影响业务,业务驱动对于信息和数据的需求,信息和数据的需求驱动应用系统的需求；应用系统驱动基础设施的采购与配置,IT师胜杰