师说

早期企业出现的IT部门仅由一两个电脑维护员构成,工作职能也仅仅是企业内电脑的修理维护。当企业的发展受到制约之后,人们开始想到要资源整合,信息共享,要建立自己的网络,要部署自己的应用系统,这时候IT部门就出现了。IT人员从电脑维护员转变为网络管理员、系统管理员。随着不断的发展,企业有了各种的系统信息化系统,这时就需要专门的部门来维护,IT部门就产生了。从IT部门的产生过程来看,似乎从一开始就注定了IT部门就是从事服务和支持工作的。然而,信息化发展了,企业发展了,IT部门该如何实现其自身的蜕变呢?当IT部门面临企业高速发展的信息化需求时,如何才能争取主动,实施自身角色的转变,这是每个IT部门的主管必须直接面对的现实问题。一个早在2000年就开始实施ERP系统的生产制造企业,应该说企业老板有着超前的企业发展意识,但当时的IT部门就只有四五个员工,分别担当电脑维修、网络系统维护、小系统开发的工作。对于突如其来的ERP系统,IT人员确实感到很茫然,IT部门无法应对如此庞大的应用系统,于是公司从各业务部门抽调一些业务骨干,组成ERP实施小组。ERP本身就是企业资源管理系统,相关人员必须对企业的业务有了充分的把握,才能针对企业进行合理的实施。在IT部门没有完成自身角师说

1　用心灵与客户沟通用心灵与客户沟通,意味着要意识到客户是一个完整意义上的人,就像我们每个人一样,他们有自己的欢乐、家庭琐事、对钱的忧虑以及工作上的问题。当我去拜访一个年近中年的女经理时,那副拒人千里之外的态度是令人窒息的,可是,当我用心去称赞她电脑桌面上那个可爱的男孩时,她洋溢出来的骄傲和母性散发的魅力光辉,同样地让我惊讶。她不厌其烦地叙述着她的骨肉给她带来的快乐,我成了一个友好而真诚的倾听者。在这个时刻,生意是不存在的,只有对家庭和生活的分享。那么,等待我的结果是什么呢?相信每一个销售精英们都遇到过这样的客户：那是一场人与人之间的对话,没有职业,没有职位,最后的结果却是双赢且长久的合作。客户是一个人,他也许有房租要付,有贷款要还,有子女、配偶和父母要供养,他是一个与你一样生活有难处的人。2　客户永远都是有2种动机的：任务动机和非任务动机一天8小时的工作时间,他们不可能如机器人般被设置了程序,而是常常有很多诸如此类的情感因素在左右他们的判断和选择。每个客户都跟我们一样,需要严谨而认真地完成老板交给的采购任务。在这一点上,他们不能有闪失。但仅此而已吗?绝对不尽然。如果是,又为何会出现：在你和别的同事去拜访时,他的态师说

IT部门的主要职责可以划分为三个部分：第一部分为IT总体规划,从企业战略的发展要求和整体业务框架方面建立与战略目标要求和业务发展相匹配的IT建设和投资规划；第二部分,信息系统的建设实施,其实施过程涉及企业内部的组织职责明晰,流程优化、数据清理等等,是IT介入业务的一个很重要的契机；第三部分就是在已有IT基础设施上提供更好的IT服务,以保证业务的正常运转。三部分的工作内容对IT人员能力的要求是不同的,从IT规划、信息系统建设到IT运维服务,对战略和管理能力要求占的比重越来越低,而服务职能和技术要求越来越高。因此也有些大型企业会这样来划分组织结构：设立企业规划管理部门,负责战略规划、组织、流程、绩效等整个管理体系的建设和改进以及IT的规划和业务需求的筛选,而将专业技术性要求相对较高的IT系统开发建设以及系统运维服务工作外包给专业的IT公司或者内部的IT部门,以获取高的IT服务水平,同时降低成本。但是,不管分与合,从企业整个信息化建设来看,这两部分职能都是不可缺失的。企业的战略——业务管理——IT支撑是一个有机的整体,其中企业战略影响业务,业务驱动对于信息和数据的需求,信息和数据的需求驱动应用系统的需求；应用系统驱动基础设施的采购与配置,IT师说

阅读《AMT前沿论丛》4月刊后,有不少感触,借“编读往来”这个地方来与大家交流一下。由于笔者从事的是流程管理的工作,因而想和大家探讨日常工作中流程与信息技术的结合所引领的管理变革。企业间各部门沟通、协作往往基于企业文化的影响力,存在的公司制度、规范多数是要求“该这么办”,这种制度、规范大部分是公司在发展阶段过程中的经验积累。IT技术作为技术支持存在于为客户提供服务、解决疑难问题的层面中,但重复的操作在一定程度上降低了处理响应效率。在经济浪潮中,企业的拓展如单一依靠制度、企业文化作为支点进行转变,或专业技术的不断革新,都无法达到公司预期的目标,反而有可能会束缚住发展的步伐。面对这种情况,如能有效地将流程与IT捆绑在一起,以电子化的手段推进流程前进,运用技术手段扩展流程渗透的空间,将势必使死板的制度活灵活现的展示在每个人面前,清晰的明确流程的进展、环节接口角色,不会因人员的流动而中断服务：并对流程加以后台管理、统计、技术分析形成报告,协助企业完成发展规划,争取行业竞争优势。在论丛4月刊中读到不少关于流程的实用文章,在此,感谢贵刊的编导及撰稿专家们提供这么多知识素材及案例讲解。希望《AMT前沿论丛》再接再厉,与读者共赢!师说

要抑制A情景和C情景,鼓励建设性冲突、建立积极的沟通氛围,会议中的压力管理是基础。在会议中,过大或过小的压力都会直接影响参会者发表意见的效果：冲突水平过低的A情景,会议冷场,没人发言,参会者没有了参与沟通、发表意见的责任感,进而失去了由责任感带来的正常压力,“不愿说话”了,或者,参会者十分担心发言的后果、怀疑自己发言的资格,从而产生了过大的压力,“不敢说话”了。冲突水平过高的C情景的出现,讨论的矛盾激化、气氛过分紧张,参会者的情绪也会随之变得很激动,从而带来很大的压力。因而,要抑制A情景和C情景,鼓励建设性冲突、建立积极的沟通氛围,会议中的压力管理是基础,而这部分内容,我们以后会详细展开。防止B情景向C情景转化我们经常会遇到这样的情况：会议开始时秩序良好,大家都积极地参与讨论,不知不觉气氛越来越激烈,和谐的讨论逐渐演变成火星四射的争执甚至吵架,争执者都在高声发表着自己的观点而听不进别人的意见,甚至由议题的争论转向人身攻击,场面失控,会议的议程完全无法继续下去。这就是典型的B情景向C情景转化的过程,在日情景,虽然讨论激烈,但冲突保持在一个适量的水平上；而在C情景,讨论过激、场面失控,冲突具有了破坏性,因此,迅速鉴别B情景建设性冲突与师说