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企业发展到一定规模,管理问题开始纷纷暴露。多数的情况是企业规模越大,营业额越多,问题越复杂,员工的抱怨越多,企业的利润越少。不少老板很困惑：公司的商业模式是不错的,战略也很明确,下属人品都不错,很卖力,但做事就是不顺,事情布置下去,准打折扣,每个错误听起来都有充足的可理解应原谅的理由,问题到底出在哪里?有人说执行力不够!于是,大家都纷纷做执行力的训练,刚开始效果确实有,坚持了一段时间,有人开始反弹,觉得太累了,新问题开始滋生,过了一段时间,又恢复原貌。如何构建企业健康的管理系统呢?进行四流改造与四化建设是企业系统建设的基础,是解决企业管理问题快速有效的方法和手段,且两者间的关系是相辅相成的。四流包括：信息流、工作流、实物流、资金流,四化指的是：文档规范化、项目模板化、数据表格化、行为职业化。信息流改造：快鱼吃慢鱼企业内部工作无法由一个人独自完成,需要岗位、部门乃至企业之间合作。旧的管理模式是各个环节一层一层通过文件、语言交换信息,并通过各个部门、岗位个体之间的决定转化为行动、成果。在现今的商业环境下,这种管理模式导致企业的反应速度过于缓慢,同时导致信息断裂、滞延、丢失,团队合作出现问题,而问题浮现的时候往往为时已晚,导少先队队徽

自1979年年初祖国大陆提出“三通”倡议以后,海峡两岸经贸合作出现了较快的发展。两岸贸易额从1979年的0.77亿美元,到2006年达到1078.4亿美元,突破千亿大关,两岸贸易总额截至2006年底已达6036.9亿美元。从2003年起,大陆超越美国、日本,成为台湾地区最大的贸易伙伴,并且是台湾地区最大的出口市场。台商在大陆累计投资项目71847个,合同金额1010亿美元,实际投资439.1亿美元。从以上数字不难看出,两岸经贸发展越来越紧密。但由于两岸特殊的政治关系,两岸经贸发展的历程具有明显的阶段性特征,政治因素在两岸经贸发展中的作用不可忽视,另一方面,区域经济一体化的大趋势使两岸经贸关系迅速发展,互利基础上的两岸分工合作逐步形成。一、两岸经贸发展的历程二十多年来,两岸经贸的发展成绩斐然,但在台湾当局消极的海峡两岸政策下,海峡两岸经贸合作只能以民间、间接形式存在,两岸经贸活动呈现出明显的间接性、单向性和不平衡性的特点。由于岛内政治斗争损害了海峡两岸经贸合作,导致海峡两岸贸易与投资增长在不同年份起伏很大。。从表中可以看出,除2000年外两岸的贸易增长率都不高。第四阶段,2002—2005年,两岸贸易增长保持在较高平稳水平。2001年底和2002年初,两岸先后正式加入35亿美元的逆少先队队徽

宝丰酒属于清香型白酒,产于河南省宝丰酒厂。此酒1956年被评为河南省名酒,1979年,在全国第三届评酒会上,被评为国家优质酒,1984年在全国第四届评酒会上,再次被评为国家优质酒,在1984年轻工业部酒类质量大赛中,荣获金杯奖。可在商务部第六届“中国名酒”初评中,宝丰酒却遭遇了滑铁卢,其名单上不见了踪影。虽然榜上无名,但它却借题发挥,取得了一石双鸟的效果,为河南人赚足了面子,争了光。事情的是这样的。2006年9月29日起,由中国商务部开评的“中国畅销名酒”在业界掀起巨大波澜,尤其在白酒行业反映最为强烈。2007年4月12日,备受关注的商务部第六届“中国名酒”初评名单正式公布,消息一出,业界哗然。在公布的初选名单中,共有67种酒类品牌榜上有名。其中白酒品牌36个,葡萄酒品牌11个,啤酒品牌20个,均是比较有名的企业。但是在第五届中国名酒中上榜的河南宝丰酒、贵州的董酒和湖北的黄鹤楼等企业及品牌却在这次公布的初选名单中名落孙山。初选名单公布后,河南宝丰等6家企业在最短的时间内盖章提交了“关于对商务部第六届中国初选名单的异议”的材料。他们提出对这次活动合规性、评定依据、涉嫌向企业收费等七个方面表示质疑,认为商务部举行的此次名酒评选与国家法律法规不符,对中国少先队队徽

推销工作的主要手段是说服,推销员要在不断变化和竞争激烈的市场上,说服那些消费需求千差万别的顾客购买同一件商品,有极大的挑战性和困难。顾客对推销员说“不”时时贯穿推销的整个过程：不让你进门——不让你说话——不相信你的产品——不掏钱购买……可以说,如何不让顾客说“不”,就等于取得了推销的成功。抛砖引玉——不让顾客在门前说“不”推销员最苦恼的事情就是吃闭门羹。顾客如果不让推销员有任何展示推销技巧的机会,再高明的推销员也只能无功而返。其实,从顾客的角度来看,拒绝陌生人登门造访的心理是可以理解的,他们存在一种对抗和排斥心理,不愿意推销员干扰他们的生活或工作。美国布兰保险公司开业伊始在招揽保险业务时,首先寄上各种保险说明书和简单的市场调查表给顾客们,同时附上一张优待券：“请您把调查表填好寄给我们,我们将寄上两枚仿制中国古代铜钱的硬币。这是答谢你的协助,并不是请您参加保险。”该公司这样寄出了3万多封信,结果反应甚佳,竟然收到2.3万多封回信。对于这些回信者,公司并没有寄出硬币,而是让推销员带着古币按地址登门拜访。奇迹发生了,推销员用古币敲开了回信者的大门。“您给我们公司寄了资料,我特地带来了古代硬币拜访您。”推销员大方而自少先队队徽

建立一支高效、忠诚、稳定的营销业务团队,几乎是每一个经销商老板的梦想,但梦想归梦想,实现起来却是另外一回事。目前,在经销商群体中,真正能构建高效营销团队的委实不多,甚至说是寥寥无几。当然了,这其中的原因很多。但是,只要是员工的管理问题,多少与老板是有些关系的,换句话说,老板对员工的认识和管理水平是根本性因素。毕竟,老板不打工已经很多年,早就忘了打工是个什么样的感觉了,也很难真正从员工的角度去看待事务,更多的只是从老板自己的主观思维来理解和看待员工,这与员工的实际状况相差悬殊。毕竟,在老板和员工之间,还存在着诸多理解上的不对称。再者,管人,尤其是管理中国人,是天下三大难之一。管理好员工,并将其组成高效营销团队,这之间的过程何其难也,这员工不是买来的机器,说让干什么就干什么,也不是见着胡萝卜就激动的兔子,只要给钱就好使。那么,作为经销商老板,具体应该怎么来建设自己的高效营销团队呢?出于各个区域、行业、公司规模等因素的差异化,笔者就其中的一些共性之处,提些建议,以供各位经销商老板参考之用。一、对于团队的理性认识团队是由一个个员工所组建的,有些经销商老板就想当然地认为,这高效的营销业务团队自然就是一个个高效的优秀业务人员所组成少先队队徽