少女甄嬛

2007年10月18日晚,为期1个月的第九届中国上海国际艺术节盛大开幕。群星璀璨、精彩纷呈的节目和展览,让人们享受了一场文化传播的饕餮盛宴。期间,芝华士作为本次艺术节的指定酒类赞助商,伴随人们度过了这个时尚、浪漫的文化之旅。作为芝华士品牌的操盘手,保乐力加进入中国市场以来,凭借丰富而均衡的产品组合、紧扣市场脉搏的品牌战略、灵活多样的营销策略,不断巩固着自己在中国市场的领先地位。酒业森林的顶尖猎手从某种意义上讲,保乐力加能够在短时间内实现由小到大、由弱到强的嬗变,与一系列成功的并购息息相关。通过并购,保乐力加的产品线不断得到丰富和优化,品牌价值不断提升,为其在全球市场的扩张奠定了坚实的基础。保乐力加集团成立于1975年,由法国两家酒类公司保乐公司和力加公司合并而成。从诞生之日起,保乐力加一方面注重本公司业务的发展,另一方面通过资本运作来并购市场上的竞争性品牌,把触角延伸到国际市场上。并购是一柄双刃剑,运用得当,可以事半功倍；稍有不慎,则很可能背上沉重的包袱。保乐力加在并购的过程中从未草率行事,它始终恪守着自己的原则——并购对象必须为全球性的品牌或区域性强势品牌。这样的“强强联合”能够使得双方的优势得以叠加、放大,有助于提少女甄嬛

自上市以来,凯美瑞可以说创造了中国汽车市场的一个神话：虽然没有最好的性能,但也没有明显的不足；虽然没有最丰富的装备,但主流的配置却应有尽有；虽然没有最高的性价比,但价格却卡在了市场需求最旺盛的区间……正是这样一款没有任何一方面能够在市场上独领风骚的产品,却在上市之后不足半年便一举超越在这一市场上雄霸多年的广本雅阁,拿下了国内B级车市场的月销量冠军,并且一直将这一记录保持至今。更难能可贵的是凯美瑞不仅超越了雅阁当年所创造的月销量10000台左右的记录,而且将这一成绩稳定在了16000台的水平,距离定价只有自己49％左右的捷达仅有2000～3000辆的差距。那么凯美瑞是如何创造这样一个令所有竞争对手都羡慕不已的惊人记录的呢?在笔者看来,凯美瑞奇迹的缔造者——广州丰田成功的产品定义及产品组合为凯美瑞的整个营销战略提供了强大的支持。当然笔者也绝非否定成功的品牌宣传为凯美瑞带来的帮助,仅仅希望将视角集中在产品管理的范围内,与大家一同探讨成功的产品管理为企业的营销所带来的帮助。如果把凯美瑞所面对的B级车市场比作一盘棋,把每一款产品比作一个棋子的话,那么广州丰田所面对的则是一局残棋,而通过解局、布局和局中对弈这三个完美的步骤,凯美瑞仅用少女甄嬛

2008年的白酒正处于一个矛盾的关口：在股市,白酒受到追捧,茅台股票已跻身百元俱乐部,五粮液、泸州老窖、水井坊、沱牌曲酒等白酒股票价格也节节攀升；在市场,汾酒穿着“OEM”的旧鞋依然冲过了15亿元的终点线,利润增长近一倍,洋河、宋河粮液、衡水老白干等区域白酒企业的销售和利润均出现大幅度增长。与此同时,买断策略的危害已被白酒行业深刻认识,不少企业纷纷规范甚至收缩品牌买断行为：终端营销也因同质化严重而坠入高风险低回报的泥潭之中,呈现出日渐式微的状态。纵观近年来成功的白酒品牌,其成功路径不外乎三条,中国的白酒版图也依此“三分天下”。其一,以川酒为代表的品牌驱动模式。代表品牌茅五剑等。悠久的历史、深厚的文化底蕴、特殊的地理条件,使茅五剑成为高端白酒的第一集团军。依靠强大的品牌势能,茅五剑对终端具有得天独厚的品牌拉力。其二,以徽酒为代表的通路驱动模式。代表品牌口子窖、高炉家等。业内曾有“川酒卖品牌、徽酒占终端”的说法,道出了徽酒曾经的辉煌,也道出了徽酒今天的无奈。由于终端运作模式需要消耗大量资金,也容易被竞争对手模仿、复制,徽酒陷入了自我消耗的怪圈。随着白酒市场消费升级的加快,徽酒品牌的先天不足暴露无遗。其三,以西凤、宋河等少女甄嬛

随着硝烟弥漫的2007贺岁档电影大战徐徐谢幕,《集结号》和《投名状》两部电影岁末对决的胜负格局也日益明朗。从票房业绩来看,《集结号》稍逊风骚：根据中影集团的统计数据显示,截至2007年12月31日,《投名状》以1.92亿元居2007票房之冠,《集结号》以1.8亿元紧随其后。从目前来看《集结号》票房略低于《投名状》,但如考虑成本,则会发现《集结号》其实才是大赢家。这是因为《集结号》总投资仅8000万元,《投名状》投资却高达3亿余元,约为《集结号》的4倍,而在大陆的票房收入却仅比《集结号》多0.12亿元,且不论《集结号》比《投名状》晚一周上映,这与或多或少与0.12亿元的票房差距有所联系。而且据各大院线反馈,《集结号》票房走势依然稳健,元旦后保持每天700万元票房进账,《投名状》和《集结号》谁将在票房大战中取胜还有待考证。从观众满意度来看,《集结号》更胜一筹：据中国影协电影产业研究中心组织的2007贺岁档观影调研显示,《集结号》以86％的观众满意率成为历年大片之冠。《集结号》的名利双收甚至让冯小刚都“吃惊不已”。《集结号》的东家华谊兄弟传媒集团究竟是通过怎样的营销手段,在短期内将这部“无港台明星、无绚丽画面、无花哨动作”的“三无”中国版《拯救大兵瑞恩》少女甄嬛

不谈销售,不谈垂直生产,不谈供应链,从定位谈起。一个Zara将整个世界搞得沸沸扬扬,如果你将整个zara分析下来,最多的评论无非是“一流的设计、二流的品质、三流的价格”背后的“少量、多款、快速”的供应链体系营销路线。然而在众多学习Zara的模仿者中,成功者少之又少。原因何在,其中原由敬看下文分解。13岁的奥尔特加开始在西班牙的Lacoruna当送货员；La coruna是西班牙传统的纺织服装工业中心。在那里,人们有很多机会去掌握时装从设计、加工到批发、零售的全套经营流程。奥尔特加在参与服装的设计和制作过程中发现,一件衣服从设计到制作,再到摆上商店的货架,时间蕴涵着巨大的利润。后来的zara,一件衬衣从La coruna的设计室开始到摆进上海或纽约的门店,仅需两个星期的时间,这比其他竞争品牌快10倍以上。曾经有人将英格瓦因素定为宜家的重要企业风格,并评价说世界上不会有第二家同等规模的企业能像宜家一样受创始人的影响这么大。然而Zara的奥尔特加似乎打破了这一规矩。低调的他像宜家一样似乎也不喜欢打广告,也不强调Zara的风格设计。他更看重终端、口碑和速度。然而恰恰靠这些让Zara引领了世界的时尚潮流。而这套基于创新与灵活性的独特管理模式成了诸多工商管理学院的教材少女甄嬛